Category Archives: İş Dünyası ve İK Notlarım

İş hayatını anlamak için iş yönetim kitapları yerine hangi klasikleri okumalıyız?

Posted on by
Cevapla

Hemen baştan söylemek istiyorum, bir konuda yanlış anlaşılmak istemem. Edebi eserleri doğrudan bir şeyleri öğrenmek için okumaya kalktığımızda hem öğrenmemiz mümkün değil hem de bu bakış açısıyla kitapları değersizleştirmiş oluruz. Yazıma bu başlığı atıp, böyle bir cümleyle başlamanın ciddi bir çelişki olduğunun farkındayım. O zaman eserlere ve kahramanlara geçmeden bu konuyu biraz açayım. Kurgu kitapları ilk okuduğumuzda kendimizi sayfaların arasına bırakarak, bizi götürdükleri yerlere yolculuk yapmak, yeni karakterler, yeni dünyalar, yeni bakış açıları keşfetmek büyük bir keyif. Ancak ilk okuyuşumuzda aldığımız derin hazzın ardından yapacağımız sonraki okumalarla farklı noktalara odaklanabiliriz. Tarihi bir okuma, sosyolojik bir okuma ya da cinsiyet ayrımcılığı üzerinden bir okuma gibi kurguyu öncelikli kılmadan yapılacak okumalar bize farklı perspektifler kazandıracaktır. Zaten klasikleri klasik yapan da bize farklı fırsatlar yaratabilme kapasitelerinde değil mi? 

Şimdi gelelim yazının iddialı başlığındaki sorunun cevabına. “İş hayatını anlamak için iş yönetim kitapları yerine hangi klasikleri okumalıyız?” Neden bize gereken tüm bilgileri hap şeklinde veren üzerinde iyi çalışılmış, araştırma sonuçlarını baz alan iş yönetim kitapları değil de karmaşık kurguların olduğu, karakterlerin ne yapacağını bilemeyeceğimiz günümüzden iki yüz, üç yüz yıl önce geçmiş bir hikâyeden öğrenecek daha çok şeyimiz olabileceği tezine. Bu soru ve sorunun çok kimseye romantik gelecek yanıtı uzun yıllardır kafamı yoruyordu. Alain De Botton’un “Proust Yaşamınızı Nasıl Değiştirebilir?” kitabını okuduğumda yalnız olmadığımı, kafamdakileri birinin kitaplaştırdığını gördüğümde çok sevindim. O ay büyük bir iştahla Botton’un tüm kitaplarını okudum. Geçtiğimiz hafta The Economist dergisinin çalışma hayatı yazarı Bartleby’ın köşesinde “İşletme kitaplarını bırakın, klasiklere bakın” başlıklı yazısını okuyunca cesaretlenip ne zamandır kafamın içinde yazmamı bekleyen bu konuyu kaleme aldım. Evet yazının çıkış hikayesi böyle, ama yine sorunun cevabını vermedim değil mi? İşte hafıza, zihin, bellek konusunda yaptığım küçük araştırmalar doğrultusunda ulaştığım sonuç.

Zihnimiz aldığı tüm verileri bir şekilde kodluyor ve saklamak amacıyla kaydediyor. Veriler sürekli üst üste geldikçe hafızamız bunların büyük bir çoğunluğunu kalıcı kılmıyor. Bizim için fazla da önemli olmadığını düşünüyor. Bunların bir kısmı bilinçaltına sıkışıp rüyalarda ya da beklenmedik anlarda aklımıza gelse de bu yazının konusu olmadığı için o derinliklere girmiyorum. Peki hafıza hangi bilgileri sımsıkı koruyarak kalıcı bellekte saklıyor? Duygularla birlikte kodlanmış bilgileri. İşte onun için etkilenerek okuduğumuz bir edebi eserdeki kahramanın hikayesini, mücadelesini, yanlışlarını, başarılarını, sahtekarlıklarını, hayal kırıklıklarını bir türlü unutamıyoruz. Eğer kendimizi ya da bir tanıdığımızı o kahramanla bir şekilde özdeşleştirdiysek artık istesek de aklımızdan çıkaramıyoruz. Kişisel gelişim, iş yönetim kitaplarının yazarları da anlattıklarının etkisini okura geçirmek için yaşanmışlıklıkları, alıntıları, anıları bu nedenle sık kullanıyorlar ama buradaki hikayelerin, büyük yazarların klasiklerindeki kadar derinlikli olmaları mümkün olmadığı için hafızamız bunları kuvvetli duygularla kodlayıp saklayamıyor. O zaman ne diyelim, gelsin klasikler, gelsin onların unutamadığımız kahramanları

Machiavelli – Prens (The Prince)

İş hayatındaki liderlerle klasikler arasındaki ilişkiden bahsedildiğinde ilk akla gelen kuşkusuz Machiavelli’nin Prens eserindeki anti kahraman.  Roman, insanlığa, soğuk ve manipülatif davranışlar üzerine odaklanmış psikolojik bir özellik olarak tanımlanan “Makyavelizm” kavramını hediye etti. Kitap liderlik, güç kullanımı ve stratejik düşünme üzerine odaklanıyor. Prens, güç dengesini koruma, diplomasi, stratejik hamleler ve gerektiğinde sert tedbirler almanın önemini vurguluyor. Alttan alta hayatta başarılı olmak için kimsenin gözünün yaşına bakmayan pragmatik bir yaklaşımın altı çiziliyor. Prens’in bakış açısı dün de bugün de çokça eleştirilmiş olsa da, Machiavelli gibi bir anti kahraman üzerinden liderliği, yönetim anlayışını, siyaset dünyasını bu kadar düşündürtüp tartışmaya açan başka bir yazar var mı bilmiyorum.

Honoré de Balzac – Goriot Baba (Le Père Goriot)

Goriot Baba, çocuklarına olan aşırı sevgisi nedeniyle servetini kaybederken, toplumun ve çocuklarının gözünde değersiz hale gelir. Yaklaşık 230 yıl önce Kral Lear’de Shakespeare de bir benzerini anlatmıyor mu? Bugünün popüler dizisi Succession’da ise tam tersi. Baba sahip olduğu medya imparatorluğunu bırakmamak için her şeyi yapıyor. Bir babanın düşünsel evrimleşmesini gözlemek isterseniz Goirot Baba ve Kral Lear’ı okuyup, ardından Succession’ı izleyin derim. 

Goirot Baba, liderlerin güç ve başarı uğruna değerlerinden ne kadar ödün vermeleri gerektiği sorusunu bize sorar. Roman bittiğinde bir lider, kişisel değerler ile toplumsal beklentiler arasında nasıl bir denge kurmalı sorusunun çengeli takılı kalır zihnimizde.

William Shakespeare – Hamlet

Hamlet’in sürekli kendini ve çevresini sorgulayan yapısı, bir şeyleri gördüğü halde hemen hareket etmemesi, olayları, insanları kafasının içinde iyice tartması, liderlerin karar verme sürecinde karşılaşabilecekleri içsel çatışmaların ne kadar şiddetli olabileceğini bize gösterir.

Leo Tolstoy – Savaş ve Barış (War and Peace)

Tolstoy iki ciltlik bu kalın eserinde sadece aşk ve ilişkileri, kader ve özgür iradeyi, toplumsal sınıfların değişimini değil, yarattığı karakteri Andrey Bolkonsky’in savaş ve barış dönemlerinde gösterdiği stratejik vizyonuyla, iş hayatında uzun vadeli planlama ve kriz yönetiminin önemini de bize anlatır.

Herman Melville – Moby Dick

Bencil, pervasız, küstah ve ihmalkâr kişiliğiyle Kaptan Ahab’ın beyaz balina Moby Dick’e olan takıntısı, bir liderin kişisel hırslarının nasıl felaketlere yol açabileceğini gösterir. Ahab, büyük bir hedefe odaklanırken çevresindeki insanları ve nihayetinde kendisini yok eder. İş dünyasında ne kadar çok Kaptan Ahab var değil mi?

Fyodor Dostoyevski – Suç ve Ceza (Crime and Punishment)

Raskalnikov’un ahlaki ikilemleri, iş hayatında etik kararlar almanın zorluklarını yansıtırken, içsel çatışmalarıysa, bir liderin yalnızca stratejik değil, aynı zamanda ahlaki değerlere dayalı kararlar alması gerektiğini hatırlatır. Keşke tüm orta ve üst düzey yöneticiler hayatlarında en az bir kez Suç ve Ceza’yı okuyabilseler. İnanıyorum ki, dünya bugünkünden daha güzel bir yer olurdu.

Miguel de Cervantes – Don Kişot

Batı dünyasında romanın başlangıcı kabul edilen Cervantes’in ana karakteri Don Kişot hayalperest bir şövalyedir. Cesareti ve idealleri peşinde koşma azmi, iş dünyasında vizyon sahibi olmanın önemini vurgular. Çalışma hayatında da zaman zaman “imkânsız” gibi görünen hedeflerin peşinden gitmek, büyük başarıların elde edilmesini sağlamaz mı? Don Kişot’un hikayesi tüm bunlarla birlikte gerçekçilikten kopmanın risklerini de hatırlatır. İş yaşamında çoğu zaman yanımızda bize inanan, koşulsuz destek veren bir Sanço Panço da bulunmaz, daha yalnızızdır. Çok zaman iç sesimin Don Kişot’luk yapma dediğimi duyarım ama yine de bu komik şövalye gibi yel değirmenlerine saldırırken bulurum kendimi. Arada frene basmam gerektiğini hatırlatması için masamın üzerinde duran küçük Don Kişot maskotu muzip gözlerle bana bakar. Her şeyin ters gittiğini düşündüğüm zamanlarda Cervantes’in ölümsüz klasiğinden bir bölüm okur, kendimi daha iyi hissederim.

Franz Kafka – Dava (The Trial)

Josef K.’nin tüm eser boyunca absürt bir bürokrasi içinde kaybolması, iş dünyasında karşılaşılabilecek karmaşık ve anlamsız süreçlere işaret eder. Kafka’nın bu tedirgin edici eserinde, gereksiz karmaşıklıkların insanların motivasyonunu ne şekilde düşürebileceğini görürüz. İş hayatında bürokrasi, verimliliği böyle engellemez mi? Süreçleri basitleştirip çalışanları bürokratik engellerden koruyarak şirketlerini hantallaşma tuzağına düşmeden kurumsallaştırmayı hedefleyen yöneticiler için Kafka’nın Dava’sı bir ders kitabı niteliğinde. 

Joseph Conrad – Karanlığın Yüreği (Heart of Darkness)

Afrika’daki sömürgeciliğin bir eleştirisi olan bu novellada Marlow’un Afrika’nın karanlık derinliklerine yaptığı yolculuk, liderlerin içsel ve dışsal mücadelelerinin basit bir temsilidir. İş hayatında da liderlerin bilinmeyenle yüzleşmesi, belirsiz koşullarda kararlar alabilmesi gerekmez mi? Marlow’un Kurtz’u bulma çabası, yöneticilerin bazen büyük bir hedefe odaklandıklarında etik ve moral değerlerden sapma riskinin oluşabileceğini bize gösterir.

George Orwell – 1984

Winston Smith’in totaliter bir rejim altında yaşadığı baskılar, iş hayatında da baskıcı yönetimlerin yaratabileceği sonuçları göstermez mi? Eser, liderler için, çalışanların özgürlüğünü kısıtlamadan yöneticilik yapabilmesinin, yaratıcılığı teşvik etmenin ve çalışanları dinlemenin önemini vurgular. Hepsinden öte de, güç ve kontrol mekanizmalarının yanlış kullanımının nasıl yıkıcı olabileceğini gösterir.

Mary Shelley – Frankenstein

Yapay zekâ bir Frankenstein mi? Mary Shelly 200 yıl önce on sekiz yaşındayken yazdığı eserinde bize bir gün belki kontrol edemeyeceğimiz yapay zekayı mı işaret ediyordu? Bugün çoğumuz Frankenstein’i bu gözle tekrar okumuyor muyuz? Bu kitap sadece bugünün iş dünyasını anlamamız için değil, insanın gelebileceği en tehlikeli sınırları göstermesi açısından da çok değerli. Dr. Frankenstein’in bilimsel merakının sonuçları, iş dünyasında inovasyon ve etik sınırların dikkatlice dengelenmesi gerektiğini gösterir. Bir liderin yenilik peşinde koşarken etik değerleri göz ardı etmesi, geri dönüşü olmayan hatalara yol açabilir. Dr. Frankenstein’in hikayesi, sorumluluk ve hesap verebilirlik kavramlarını da derinlemesine düşünmemiz gerektiğini bize hatırlatıyor.

Homeros – Odysseia

Odysseus’un eve dönüş yolculuğundaki stratejik düşünme yeteneği ve dayanıklılığı, iş dünyasında liderlerin karşılaştıkları zorlukları aşma ve hedeflerine ulaşma sürecinde kritik önem taşır. Odysseus, liderlerin değişen koşullara uyum sağlaması ve uzun vadeli hedeflere sadık kalmasının önemini bize gösterir.

Charles Dickens – Büyük Umutlar (Great Expectations)

Pip’in yükselme ve sınıf atlama çabaları, iş dünyasında bireylerin hırslarının ve beklentilerinin nasıl yönetilmesi gerektiğine dair ilginç dersler içerir. Dickens, iş hayatında kişinin başarı ve kişisel gelişim arasındaki dengeyi korumasının önemini vurgular.

Fyodor Dostoyevski – Karamazov Kardeşler (The Brothers Karamazov)

İvan Karamazov’un Tanrı ve ahlak üzerine düşünceleri, iş dünyasında etik liderliğin önemini ortaya koyar. İvan’ın derin felsefi sorgulamaları, liderlerin ahlaki sorumluluklarını ve yaptıkları her eylemin sonuçlarını düşünmeleri gerektiğini hatırlatır. İş dünyasında da karar alıcıların sadece kâr değil, aynı zamanda ahlaki sonuçları da göz önünde bulundurması gerektiğini bize hatırlatır.

George Eliot – Middlemarch

Dorothea Brooke’un idealist yapısı ve topluma hizmet etme arzusu, iş dünyasında toplumsal sorumluluğun önemini yansıtır. Dorothea’nın hikayesi, kişisel hırslar ile topluma katkı sağlama arasındaki dengeyi kurmanın ne kadar kritik olduğunu gösterir. Aynı zamanda, iş dünyasında liderlerin sadece kendi başarılarını değil, başkalarının hayatlarını nasıl iyileştirebileceklerini de düşünmeleri gerektiğini vurgular.

Emily Brontë – Uğultulu Tepeler (Wuthering Heights)

Heathcliff’in intikam tutkusu, iş dünyasında uzun vadeli strateji ve ilişkilerin önemini vurgular. Heathcliff, kişisel öfkesinin onu nasıl tükettiğini ve sonunda yıkıma götürdüğünü gösterir. İş dünyasında da, intikam ve düşmanlıkla hareket etmek yerine ilişkilerimizde duygusal zekamızı doğru yöneterek istediğimiz sonuçlara ulaşabileceğimizi anlatır.

Herman Hesse – Bozkırkurdu (Steppenwolf)

Harry Haller’ın içsel çatışmaları ve topluma uyum sağlama çabası, iş dünyasında kişisel gelişim ve dengeyi bulmanın önemini vurgular. Haller, bireysel kimlik ile toplumsal beklentiler arasındaki dengeyi kurmakta zorlanır, bu da iş dünyasında liderlerin hem kendi değerlerine sadık kalmaları hem de ekiplerini ve şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmeleri gerektiğini gösterir.

James Joyce – Ulysses

Leopold Bloom’un sıradan bir gün boyunca yaşadıkları, iş dünyasında rutin işler ve günlük kararların önemini vurgulamaz mı? Joyce, sıradan olayların bile bir liderin dikkatli ve bilinçli kararlar alması gereken kritik anlar olabileceğini gösterir. 

Albert Camus – Yabancı (The Stranger)

“Bugün annem öldü. Belki de dün, bilmiyorum.” diye başlar roman. Meursault’un hayata karşı kayıtsızlığı ve toplumsal normları sorgulaması, iş dünyasında uyumsuzluk ve farklı perspektiflerin önemini yansıtır. Camus, bireyin çevresindeki dünyaya yabancılaşmasını ele alırken, iş dünyasında da bazen normların dışına çıkmanın, yenilikçi düşünmenin ve sıra dışı çözümler aramanın gerekliliğini gösterir.

Sadece yazıda geçen klasiklerde değil, birçok iyi eserde doğru okumalar yaparak iş dünyasına, hayatımıza, yaşamdaki rollerimize yönelik dersler çıkarmak mümkün. Ezberlerimizi bozmaya, duymak istediklerimizden ötesine hazırsak edebiyattan iyi bir rehber bulamayız. Bu kitaplar, iş dünyasında karşılaşılabilecek pek çok durumu ve zorluğu edebi bir bakış açısıyla ele alarak, bizler için derinlemesine içgörüler sunuyor. Klasik edebiyat, insan doğasının ve sosyal ilişkilerin evrensel temalarını inceleyerek, iş dünyasında daha bilinçli ve etik kararlar almamıza yönetim ve kişisel gelişim kitaplarından daha fazla yardımcı olacaktır. 

Bugün bir klasikle başlamaya ne dersiniz? Benim seçimimi mi merak ediyorsunuz? Ben defalarca okuduğum, çağımızda unutulmasına gayret gösterilen “vicdanı” en iyi anlatan eserlerden biri olan Dostoyevski’nin “Suç ve Ceza”sını öneririm.

Meraklısı için dip not: Yazıyı yazmadan önce bu konuda edebi karakterler ve liderlik üzerine yazılmış bir kitap var mı diye araştırdığımda Joseph L. Badaracco’nun henüz Türkçeye çevrilmemiş “Questions of Character: Illuminating the Heart of Leadership Through Literature” adlı kitabını buldum. Chatgpt üzerinden kitabı detaylı inceleyebilirsiniz.

06 Eylül 2024

Çiftehavuzlar

Neden çok sayıda yüksek öğrenim diplomalı mesleksiz işsizle karşı karşıyayız?

Posted on by
Cevapla

İş hayatımdaki kırk yıl içinde gördüğüm en büyük sıkıntı, bunu belki ikiz sıkıntılar diye de tanımlamak daha doğru olacak. İlki, firmaların istenen özellikte çalışanlara ulaşmakta yaşadığı zorluk. İş dünyasının en değerli kaynağı olan nitelikli insana erişim güçleştikçe buna paralel olarak gelişmenin de, başarılı girişimlerin de, ilerlemenin de hızı düşüyor. Diğeri ise bunun bir ölçüde ters simetrisi gibi düşünebileceğimiz, insanların hayalleri ve kariyer hedefleriyle örtüşen firmalarda iş bulamaması. Aldıkları eğitimin, sahip oldukları donanımın boşa gittiği duygusunu yaşayan genç insanlar, topluma, kendilerine, geleceklerine küsüyorlar. Çözümü ya yurtdışında ya da kapasitelerinin daha altında bir işte çalışmakta arıyorlar. Peki suçlu kim? Sistem. Sistem kim? Biz. 1980’lerde de mekanizmanın iyi işlemeyen noktaları vardı. Bugün de var. Yarın da olacak. Değişen, sadece dertlerimiz. Buna belki de fazla şaşırmamak gerekiyor. Çünkü bir modelin doğru işlememesi, hatalar vermesi onun doğasında olan bir özelliği. Bütün modeller, biz insanlar gibi sürekli iyileştirmeye ihtiyaç duyuyor. O zaman ne yapmalıyız? Sorunumuzun kök nedenlerini bulmalıyız. Biraz herkesin kapısının önünü temizlemesi gerektiği yaklaşımıyla bakmalıyız. Bana bu yazıyı yazdıran da kafamın içinde dolaşan bu düşünceler. Belki bunları bir yerlere dökersem, birileri bir kenarından yakalayıp konuyu bir adım ileriye taşır umuduyla fikirlerimi kaleme aldım. Buradaki nedenlerin her biri detaylı bir makale, hatta kitap olabilecek potansiyeller barındırıyor. İnanıyorum ki, konunun üzerinde ne kadar çok tartışırsak, o kadar farklı yol keşfedeceğiz.

1. Eğitim Planlamasında Stratejik Eksiklik

  • İş gücü piyasasının ihtiyaçları ile eğitim sisteminin sunduğu programlar arasında uyumsuzluk.
  • Hangi mesleklerin gelecekte daha fazla talep göreceği konusunda yapılan projeksiyonlar yetersiz olması veya dikkate alınmaması.

2. Diplomanın İş Garantisi Olarak Algılanması

  • Üniversite diploması, iş bulmanın yeterli bir şartı olarak görülüyor. Ancak bugünün iş dünyası, artık geçmişteki gibi yalnızca diploma değil, aynı zamanda beceri ve deneyim talep ediyor.
  • Diploma sahibi olmanın, bireyin iş piyasasında kendisini farklılaştırmasını sağlama konusundaki eski önemini yitirmesi.

3. Pratik Eğitim Eksikliği

  • Üniversitelerde teorik bilgiye odaklanılırken, pratik uygulamaların ihmal edilmesi.
  • Staj ve saha deneyimi gibi uygulamalı eğitim modellerinin yetersizliği.

4. Mesleki ve Teknik Eğitime Yeterince Değer Verilmemesi

  • Meslek liselerinin ve teknik eğitim kurumlarının, toplum tarafından üniversiteler kadar prestijli görülmemesi.
  • Gençlerin, mesleki eğitime yönlendirilmek yerine üniversiteye zorlanması.

5. İş Dünyası ve Eğitim Arasındaki Kopukluk

  • Eğitim kurumları ile iş dünyası arasında etkili bir iletişim ve iş birliği eksikliği.
  • Okulların işverenlerin ihtiyaç duyduğu becerilere yönelik müfredatlar geliştirilmemiş olması.

6. Gençlerin Geleceğe Yönelik Yeterince Bilgilendirilmemesi

  • Üniversite tercih döneminde gençlere ve ailelerine, iş piyasasının durumu ve gelecekteki meslek eğilimleri hakkında yeterince rehberlik sunulmaması.
  • Gençlerin, popüler veya “prestijli” olarak görülen bölümleri tercih etmesi ama bu bölümlerden mezun olanların işsizlik oranın yüksek olması.

7. Hızla Artan Üniversite Sayısı ve Kalite Sorunu

  • Üniversite sayısındaki artışın, eğitim kalitesinde ister istemez bir düşüşe yol açması.
  • Bazı bölümlerin, öğrencilere uygulamada karşılık bulacak beceriler kazandıramaması.

8. Gereksiz ve Plansız Mezun Sayısı

  • Talep fazlası olan alanlarda gereğinden fazla mezun verilmesi. (Örneğin, hukuk, işletme, mühendislik gibi bazı bölümlerde arz-talep dengesinin bozulmuş olması).

9. Girişimcilik ve Yaratıcılık Eksikliği

  • Eğitim sisteminin gençleri bireysel girişimcilik ve yenilikçi düşünceye teşvik etmemesi.
  • Mezunların, yalnızca bilinen iş pozisyonlarına uygun şekilde yetiştirilmesi. Oysa yapay zekadaki hızlı gelişmeyle beraber, her gün yeni iş alanları ve yeni pozisyonlar doğuyor.

10. İşverenlerin Yüksek Tecrübe Beklentisi

  • İşverenlerin genç mezunlardan bile tecrübe talep etmesi, bu da iş arayan gençlerin önünde ciddi bir engel oluşturuyor. Firmaların, gençlerin yetiştirilmesi konusunda yeterince istekli olmaması.

11. Gelişen Teknolojilere Ayak Uyduramama

  • Eğitim sisteminin müfredatı, yapay zekâ, dijitalleşme ve sürdürülebilirlik gibi geleceğin iş kollarına yönelik beceriler kazandırmada yetersiz.

12. Ekonomik Faktörler

  • Ekonomik durgunluk ve işsizlik oranlarının yüksek olmasının, gençlerin istihdamını zorlaştırması.
  • Bazı sektörlerde iş fırsatlarının daralması, eğitimli gençlerin bile iş bulamamasına neden oluyor.

13. Kariyer Planlama Eksikliği

  • Gençlere kariyer planlaması konusunda destek verilmediği için, mezun olduklarında hangi alana yönelmeleri gerektiğini yeterince bilememeleri.

14. Fazla Genel Eğitim, Azalan Uzmanlaşma

  • Eğitim sisteminde uzmanlaşmaya yönelik programlar yerine genel bilgiler veren bölümlerin ön planda olması.
  • Öğrencilerin, spesifik bir alanda yeterli bilgi ve yetkinliğe sahip olmadan mezun olmaları.

15. Toplumsal Algılar

  • Aileler ve toplumun, üniversite diplomasını bir “zorunluluk” olarak görmeleri. Bu baskı, gereksiz yere üniversite mezunu sayısını artırıyor ve alternatif mesleki yolları itibarsızlaştırıyor.

16. Kariyer Değişikliğine Uygun Eğitim Modellerinin Eksikliği

  • Değişen iş dünyasına uyum sağlamak için mezunlara kariyerlerini yeniden şekillendirebilecek esneklik kazandıracak modeller sunulmaması.

Sorunun sadece bize özel değil, evrensel olduğunu düşünüyorum. Bu nedenlerin her birini bugün tüm dünya tartışıyor. Doğası gereği gelenekselci bir yapısı olan eğitim sisteminin, hızla değişen dünyayı yakalamakta zorlanması, çok da şaşırtıcı değil. Değil kırk yıl, on yıl öncesinde bile bu kadar hızlı bir değişimi kimse öngöremiyordu. Bugün 25 yaşındaki bir genç, ben günümüzün gençlerini, (kendinden küçükleri) anlayamıyorum diyor. Peki ne yapmalıyız? Yeni mezunların potansiyelini ortaya çıkaran, onları iş hayatına hazırlayan ve ekonomiye katkı sağlayan modeller yaratmalıyız. Bugün artık son kullanma tarihi dolmuş, sanayi devrimi sonrası 1900’lerin başında yapılandırılan eğitim sistemi üzerine daha çok, daha çok, daha çok konuşmalıyız. Konuştukça, tartıştıkça, sorguladıkça, dinledikçe, anladıkça, önyargıları aştıkça, toplumun nöronları birbirleriyle daha iyi çalışacak, yepyeni çözümler üreterek, hayal edilen geleceği birlikte şekillendireceğiz. 

15-16 Kasım 24

Çiftehavuzlar 

İnşaat firmalarını iflasa götüren 8 neden

Posted on by
Cevapla

Çocukluğumda üst katımızda oturan bir Hasan Amca vardı. Kimseyle konuşmayan, ne zaman görsem elinde ya da ağzında sigarası, başı hep önünde, selamı sabahı olmayan Hasan Amca. Bu haliyle bende fazlasıyla bir merak uyandırdığı için eve giriş çıkışlarında pencereden gizli gizli izlerdim onu. Sanırım henüz okula gitmiyordum. Bir gün babama sordum. Bu Hasan Amca neden bu kadar mutsuz, hiç arkadaşı yok mu onun? Babamın yüzü birden ciddileşip, şöyle bir etrafına baktıktan sonra söyledikleri duyulmasın diye sesini kısarak oğlum Hasan Bey iflas etti, büyük bir fabrikası, bir sürü işçisi vardı dedi. Ben çocuk aklımla fabrikasına, işçilerine ne oldu o zaman, onun için mi böyle kimselerle konuşmuyor, hem sonra iflas etmek ne demek diye babama üst üste sorular sormuştum. İşleri bozuldu, kazandığı para işçilerinin maaşını vermeye yetmeyince o da fabrikasını kapatmak zorunda kaldı diye cevap verdi babam bana. O gün hep merak ettiğim gizemli Hasan Amca’nın sırrını nihayet öğrenmiş, ona şimdi eskisinden daha da fazla üzülmüştüm.  Babama kim bilir ne kadar çok soru sorduysam, konkordatoya kadar anlatmıştı bana. Tabii hiçbiri aklımda kalmadı. Sadece ne zaman bir yerlerde bir iflas haberi duysam gözümün önüne hep o kederli, ince bıyıklı, bakışlarını bizlerden utanarak kaçıran Hasan Amca gelir. Çocukluk anılarımda iflas etmek, dipsiz bir cehennem çukuru kadar korkunçtu benim için. Bu yazımda firmaları o çukurun başına götüren sekiz nedeni anlatmak istiyorum. Belki de işlememeleri gereken sekiz günahı…

Son yıllarda inşaat sektöründen birçok firmanın üst üste iflas haberini duyunca merak edip, dünya üzerinde en uzun süre yaşayan firma hangi firmaymış diye araştırdım. İlginç bir sonuçla karşılaştım. En uzun ömürlü firma bir Japon inşaat firması. Yaklaşık 1400 yıldan fazla faaliyet gösteren Kongo Gumi. Firma 578 yılında Osaka’da tapınak inşaatları yapmak için kurulmuş. 2006 yılında ekonomik krize girinceye kadar kendi adıyla faaliyetlerini sürdürmüş, daha sonra da Takamatsu Construction firmasına satılmış.

İşte firmaları iflasa götüren sekiz neden

1 İnşaattan gelen paranın sektöre tekrar yatırım olarak dönmemesi 

Tüm iflaslar analiz edildiğinde bir çoğunun altında hızlı ve plansız bir büyümeyle karşılaşırız. İnşaat sektöründeki iflaslarda da bu durum fazlasıyla mevcut. Paranın iyi kazanıldığı dönemlerde birçok firma turizm, gıda, AVM ve benzeri inşaat dışı alanlara yatırım yaptılar. Bu faaliyetlerin bir kısmı, o şirketler için ilk kez girdikleri sektörlerdi. Ekonominin stabil olmadığı bu dönemde bu yatırımlar ne yazık ki istenildiği gibi yürümedi. Buradaki kayıpları inşaat sektöründen gelen girdiyle kapamaya çalıştılar ama inşaat sektörü artık o iyi para kazandıkları cazibesini  kaybetmişti. 

2 İnşaat sektörünü iyi tanımayan firmaların sektöre girmesi ve çıkması

Son on yılda sektör dışından inşaat işine giren firmaların bir kısmı, inşaata dönemsel, yani piyasada bir bozulma olduğunda hemen çıkabilecek şekilde baktı. Evden ayrılmak için bavulları hep dış kapının yanında hazır bekleyen insanlar gibi. Son yıllarda işler kötüye gitmeye başlayınca, bu şirketler, gerektiğinde iflası dahi göze alarak sektörden hızla çıktılar. Çıkarken inşaattan kazandıklarını da kendi ana sektörlerine götürdüler. Bu ve benzeri firmalar, yüksek miktarda sermayenin çıkmasına ve beraberinde de inşaatta küçülmeye neden oldular.

3 Proje yönetimi yapmadan aynı anda birçok projeye birden girilmesi

İnşaat firmalarının birçoğu proje yönetimini yeterince içselleştirmemiştir ki, bu durum sektörün en önemli sorunlarından da biridir. Nakit akışlarını sağlıklı bir şekilde hesaplamadan, ya da daha açık bir ifadeyle önlerini yeterince görmeden birçok projeye bir anda girdiler. Her proje için sağlıklı bir iş programı, bütçe ve nakit akışı hazırlamadıkları için farklı projelerin bir aradaki yönetimini yani Project Management Institute’un (PMI’ın) söylemiyle program yönetimini doğru yapamadılar.

4 Organizasyon yapılarının doğru oluşturulamaması, kurumsallaşmaya sancılı geçiş ya da geçemeyiş

İnşaat firmalarını mercek altına aldığımızda büyük bir kısmında patron ya da işin başındaki kişinin her işin üstesinden gelmeye çalıştığını görürüz. Bu yaklaşım biçimi belirli büyüklükteki işler için yanlış değildir. Ancak yeni projelerle işler büyüdükçe o tek kişinin zamanı artık yetmemeye başlar. Eskisi gibi her işe yeterince eğilememektedir. İşte bu noktaya gelen birçok inşaat firması, profesyonel bir alt yönetim kadrosu ve organizasyon yapısını oluşturamadı. Bazı firmalar da dönüşüme çok hızlı girip, kurumsallaşma kültürüne hazır olmayan kadrolarının üzerine taşıyabileceklerinin çok üzerinde bir yük bindirdiler. Kurumsallaşmayı akşamdan sabaha gerçekleştirebilecekleri basit bir iş olarak düşündüler. Bu dönüşümü gerçekleştiremediklerinde geriye dönüp baktılar ki, artık eski iş yapım metodolojilerini de kaybetmişler. İki arada bir derede kalan bu firmalar, ne tam kurumsal, ne de tam eskisi gibi olabiliyorlardı. Bu tuhaf durumu sağlıksız iş yapım metodlarıyla yürütmeye çalışsalar da iflastan kurtulamadılar.

5 Kadro, alt yüklenici ve tedarikçi bağlılığı

Başarılı ve köklü inşaat firmalarını incelediğimizde hepsinde tek bir şey görürüz. Uzun yıllardır bir arada çalıştıkları kadrolarını, alt yüklenicilerini ve tedarikçilerini korumayı başarmışlardır. Onlar da, firmalarını zor günlerinde yarı yolda bırakmamışlardır. Firmalarıyla aralarında sözleşme maddelerinde yazılmayan ama o maddelerden çok daha güçlü bir sadakat bağı vardır. Birbirlerini iyi tanıyan bu iç ve dış paydaşlar zaman içinde kuvvetli bir takım oluşturmuşlardır.  Eski bir sözü biraz değiştirilmiş haliyle söylersek; çalışanlarınız, alt yüklenicileriniz ve ana tedarikçileriniz sizi vezir de eder, rezil de…

6 Çok ortaklı firmalarda her kafadan çıkan farklı sesler

Son on yılda inşaat sektöründeki hızlı büyüme beraberinde yeni firmaların bu alana girmesine neden oldu. Bu yeni firmaların oluşumu da çoğunlukla finans gücü kuvvetli sektör dışındaki şirketlerin, inşaatı bilen şirketlerle ortaklıklar kurmasıyla oluştu. Bu oluşumlarda doğal olarak kurulmasından itibaren bir doku, kimya uyuşmazlığı vardı. Ancak işler iyi giderken bu durum fazla dikkat çekmiyordu. Fakat sektörün ve ekonominin daralmasına paralel olarak, bu farklı noktalardan gelen ortaklar arasında anlaşmazlıklar çoğalmaya başladı. Zaman içinde büyüyen bu çatlaklar ortaklıkların da hızla dağılmasını getirdi.

7 Piyasa analizini iyi yapamamak

Özellikle konut sektöründeki firmalar, hangi konuta, hangi bölgeye talep var, nasıl bir reklam kampanyası yapmalıyım, gibi öncelikli sorular üzerinde yeterince ön çalışma yapmadan, kulaktan dolma, güncel bilgilerle hareket etti. Bu durum hem yanlış yatırımlara, hem de ciddi bütçelerde reklam harcamalarının oluşmasına neden oldu. İstenen sonuçların alınamadığı milyon dolarlık reklam kampanyaları, büyük ölçekte para kayıplarıyla birlikte iflasları da hızlandırdı. 

8 Piyasadaki değişimi, konut stoklarındaki artışı doğru okuyamamak

Bir dönem yap-sat dönemiydi, bir dönem ise sat-yap dönemi. Maketler üzerinden satışların yapıldığı, çok güzel karların olduğu günler de yaşandı. Ancak birçok firma, konut stoklarının artışıyla başlayan arz talep dengesinde oluşan değişimleri iyi analiz edemedi. Oysa ki 2017’den itibaren bir şeylerin değişeceğine yönelik sinyaller ekonomide de, inşaat sektöründe de gelmeye başlamıştı. Biz nasılsa satarız egosuyla bu işaretler doğru değerlendirilemedi. O günlerde bu firmalar, konut fiyatlarını bir ölçüde düşürebilselerdi, bugün ellerinde satamadıkları bu kadar çok konut kalmayacaktı. Muhtemelen nakit akışlarında bu kadar derin bir kriz de yaşamayacaklardı.

2 Mühendis YouTube kanalımızda “İnşaat sektöründe firmalar neden ve nasıl iflas ederler?” konulu kapsamlı bir video yayınladık. Dileyen okurlar bu videoyu da aşağıdaki adresten izleyebilirler.

Biliyorum, bu yazı biraz karamsar bir yazı oldu. Şimdi doğal olarak şunu soruyorsunuz, peki bundan sonrası nasıl olacak? Hem de yüz yılda bir karşılaşılan bir salgının tam ortasındayken. İçinde bulunduğumuz bu bulanık dönemin tüm dünyada bir süre daha devam edeceği görülüyor. Ancak bütün bu belirsizliklerin yanında dünyada inşaat sektörünün uzun zamandır üzerine yoğunlaştığı bir başka konu var. İnşaat 4.0. Sanayi 4.0 gibi dünyada da inşaat 4.0’ın inşaat sektörünü, iş yaşamını, şantiyeleri, projelerin üretiliş sürecini, tedarik zincirini nasıl etkileyeceği konuşuluyor. Covit19 öncesi de gündemdeydi bu konu, ancak salgın sonrasında yapılan çalışmalar daha bir hız kazandı. Gelecek yazımda inşaat sektörünün geleceğini, kendimizi şimdiden hazırlamamız gereken İnşaat 4.0’ın getireceği yeni teknolojileri anlatacağım. 

Unutmamalıyız ki yaşanan iflasların büyük çoğunluğu başımıza gelecekleri iyi göremememizden oluştu. İnşaat sektörünün bir daha böylesi bir iflas sağanağına tutulmaması, daha çok Hasan Amca’ların olmaması için geleceği şimdiden iyi inşa etmeliyiz diye düşünüyorum.

19.07.2020

Çiftehavuzlar

Müteahhitler için 2025’ten Alınacak 10 Ders

Posted on by
Cevapla

2025, geçmişte alınan derslerin altının biraz daha koyu ve biraz daha kalın bir kalem ile çizildiği bir yıl oldu. Derlediğim 10 ders, bilinen ama çoğu zaman göz ardı edilen gerçekler aslında. Yazıyı Türkiye ölçeğinden çıkarıp dünyada neler oluyor perspektifiyle yazdım. Sektörde yaşanan sıkıntılara biraz yukarıdan bakıldığında, sorunların yalnızca coğrafyaya ya da tek başına ülkelere ait olmadığı daha net görülüyor. Dünyanın farklı köşelerinde benzer kırılganlıklar, benzer tıkanmalar ve benzer uyum sancıları yaşanıyor. Teknoloji hızla ilerlerken kurumların, iş yapma biçimlerinin ve zihinsel alışkanlıkların bu hıza ayak uyduramaması, birçok ülkede aynı sonuçları üretiyor. Farklı olan yalnızca bu sıkıntıların ortaya çıkış biçimi ve şiddeti. 

Bu yıl özellikle inşaat firmalarında yaşanan iflasların artışı oyunun kurallarının sessizce değişmekte olduğunu gösterdi. Bu değişimi, sadece ekonomik konjonktürle açıklanabilecek geçici bir dalgalanma olarak değerlendiremeyiz. Nakit akışından sözleşme yönetimine, risk öngörüsünden kurumsal reflekslere kadar pek çok konuda, uzun süredir ertelenen yapısal zafiyetlerin görünür hâle gelmesiyle karşı karşıyayız. Aşağıda kısaca anlatmaya çalışacağım 10 dersin, geçmişe yönelik bir muhasebeyle birlikte yapılması gerekenlere dair bir yol haritası da olmasını istedim.

1. “Ucuz yapan” değil, dayanıklı yapan kazanıyor

2025, “ucuz yap, nasılsa unutulur” devrinin kapandığını acı örneklerle gösterdi. Bangkok’ta inşası süren bir gökdelen, Myanmar’daki depremde şehrin tek çöken binası oldu ve soruşturma ucuz malzeme kullanımı şüphesine odaklandı reuters.comreuters.com. Sonuç mu? İhaleyi olması gerekenden düşük fiyatla alan müteahhit firmanın hisseleri birkaç gün içinde %27 değer yitirdi reuters.com. Kalitesiz iş yapmak şirkete itibar ve para kaybettirdi. Türkiye’de de 2023 depreminin ardından kamuoyu, “ucuza kotaran” müteahhitlik anlayışını affetmedi. Artık sektörde en düşük teklif değil, en güvenli ve dayanıklı yapı kazandırıyor. Yaşam döngüsü maliyet analizleri, ucuz inşaatın uzun vadede bakım masraflarını artırdığını gösteriyor; kalitesiz yapılan binaların sık sık onarıma ihtiyaç duyduğu bir gerçek greencitytimes.com. Hatta büyük bir projeyi ilk seferinde doğru yapmayıp sonradan düzeltmek, kontrat bedelinin %20’sine varan ek maliyet getirebilir greencitytimes.com. Bu yüzden müteahhitler, artık kısa vadeli kar uğruna malzemeden kısmak yerine, binanın ömrü boyunca getireceği yükleri hesaba katmak zorunda. Depreme dayanıklı, enerji verimli ve sağlam binalar inşa edenler uzun vadede hem itibar hem iş kazanıyor. 2025 yılı, “ucuza yapan” değil “sağlam yapan” anlayışının nihayet sektörde hakim görüş haline geldiği yıl oldu.

2. Nakit akışı = hayatta kalma

2025’te inşaat dünyasında nakit akışının şirketlerin can damarı olduğu yeniden hatırlandı. Bir müteahhitlik firmasının kasasına giren ve çıkan paranın zamanlaması, kârda olup olmamasından bile daha kritik hale geldi. Nakit sıkışıklığı, kâğıt üzerinde kârlı görünen şirketleri bile batırabilir. elliottdavis.com. Bunun başlıca nedeni, sektöre özgü ödeme gecikmeleri. ABD’de yapılan bir araştırmaya göre, ana yükleniciler hak ediş ödemelerini 30 günde yaptığını düşünürken, alt yükleniciler alacakları için ortalama 56 gün beklemek zorunda kalıyor. constructiondive.com. Yani taşeronlar iki aya yakın süre cepten çalışıyor. Bu durum Türkiye’de de farklı değil; uzun vade çekler, kamu ihalelerinde geciken ödemeler sektörün kronik sorunları. Bu yüzden ankete katılan müteahhitlik firmalarının %43’ü, beklenmedik giderleri karşılayacak yeterli işletme sermayesinden yoksun olduğunu belirtiyor. constructiondive.com. Nakit akışı sıkıntısı, projelerin durmasına bile yol açabiliyor: Firmaların neredeyse üçte biri, geciken alacaklar yüzünden projelerin aksadığını itiraf ediyor. constructiondive.com. 2025’te yükselen enflasyon ve faizler de nakit baskısını artırdı; finansmana erişim zorlaştı, borçlanma maliyetleri yükseldi. Bu şartlarda müteahhitler nakit akışını yönetmeyi hayatta kalma meselesi olarak görmeyi öğrendi. Artık akıllı firmalar her proje için nakit akış projeksiyonları yapıyor, alacaklarını hızlandırmanın yollarını arıyor, gerekirse finansman maliyetini tekliflerine yansıtıyorlar. Özetle 2025’in derslerinden biri şuydu: Kâğıt üzerindeki kâra aldanmayın, kasadaki nakde bakın.

3. BIM kullanmamak artık “kişisel tercih” değil

Dijital dönüşüm rüzgârı, 2025’te inşaat sektöründe en somut haliyle Bina Bilgi Modellemesi (BIM) alanında hissedildi. BIM kullanıp kullanmamak, müteahhitlerin insiyatifinde bir tercih olmaktan çıktı, bir zorunluluğa dönüştü. Bunun bir nedeni kamu otoritelerinin tavrı: Dünyada birçok ülke BIM’i kamu projelerinde şart koşuyor. İtalya, 1 Ocak 2025 itibariyle 1 milyon € üzerindeki tüm kamu inşaatlarında BIM kullanımını mecburi hale getirdi. business.bimobject.com. Polonya ve İspanya da benzer adımları atıyor. Birleşik Krallık zaten yıllardır BIM’i standart haline getirmişti. Bu trend, müteahhitler için net bir mesaj: BIM’siz ihaleye girilemeyecek noktaya hızla yaklaşıyoruz. Özel sektörde de büyük yatırımcılar ve müşteriler, proje süreçlerinin BIM ile şeffaf ve entegre yürütülmesini talep ediyor. Sektör profesyonelleri BIM’in sağladığı avantajları bizzat deneyimledi: Tasarım hatalarının erkenden tespiti, maliyet ve zaman tasarrufu, ekipler arasında koordinasyon… Rakamlar da bunu doğruluyor: BIM kullanımı dünya genelinde son altı yılda %17 seviyelerinden %70’ler düzeyine fırladı. novatr.com. Sektörün büyük bölümü BIM’i benimsedi, geride kalan azınlık ise hızlıca adapte olmak zorunda. 2025 itibarıyla BIM kullanmamak, tıpkı bilgisayar kullanmamak gibi düşünülemez hale geldi. Artık kimse “Ben eski usul çalışıyorum, çizimler kağıt üstünde olsun” diyemez; derse de rekabette yarışamayacağı kesin. Özetle bu yıl, BIM’in lüks değil yeni normal olduğunu gösterdi.

4. Yapay zekâ “gelecek” değil, şantiye yardımcısı

Uzun yıllar yapay zekâdan “geleceğin teknolojisi” diye bahsettik, ancak 2025’te yapay zekâ inşaat sahalarında bizzat çalışmaya başladı. Artık yapay zekâ, uzak bir vizyon değil, şantiyede bir teknik çalışanın yardımcısı gibi görev yapıyor. Büyük bir şantiyede mühendislerin baretlerine takılı 360 derece kameralar gün boyunca görüntü kaydediyor; yapay zekâ destekli bir yazılım bu görüntüleri anlık olarak projenin BIM modeli ve takvimiyle karşılaştırıp nerede gecikme ya da hata olduğunu anında tespit ediyor. Bu sayede proje yöneticileri, “nerede kalmıştık” demeden, her gün otomatik üretilen ilerleme raporlarına kavuşuyor. İsrail çıkışlı bir yapay zekâ platformu olan Buildots, tam da bu işi yaparak şantiyelerde gecikmeleri %50’ye varan oranda azalttığını raporluyor. openasset.com. 2025 yılında yapılan bir sektör anketi de müteahhitlerin %85’inin yapay zekâ sayesinde tekrar eden evrak işlerine daha az vakit harcayacağını, %75’inin ise yapay zekâ ile geçmiş projelerden ders çıkarıp daha isabetli kararlar alacağını düşündüğünü ortaya koydu. constructiondive.com. Bazı büyük firmalar, geçmiş projelerinin verilerini yapay zekâ ile analiz ederek teklif hazırlama ve maliyet öngörme süreçlerinde kullanmaya başladı bile. Şantiyede ise yapay zekâ destekli güvenlik kameraları işçilerin baret takıp takmadığını kontrol ediyor, riskli davranışları tespit ediyor. Artık yapay zekâ, “bir gün gelecek” denilen bir teknoloji değil, bugünün şantiyesinde elle tutulan bir yardımcı. Erken adapte olan şirketler verimlilikte ciddi artış sağlıyor; yapay zekâyı yok sayanlar ise rekabette geri kalma riskini iliklerinde hissetmeye başladı. 2025’in bize öğrettiği şu ki: Yapay zekâ, inşaatın geleceği olmaktan çıktı, bugünün gerçeği haline geldi.

5. Şantiye artık “sezgilerle” değil, veriyle yönetiliyor

Bir zamanların tecrübeli şantiye şefi, kulağını raylara dayayıp trenin gelişini hisseden kovboy misali, sadece sezgileriyle iş yönetirdi. 2025 ise şantiyelerde sezgilerin yerini veriye dayalı yönetimin aldığını gösterdi. IoT (Nesnelerin İnterneti) sensörlerinden drone’lara, akıllı baretlerden yazılımlara kadar pek çok teknoloji, şantiyeyi gerçek zamanlı verilerle takip etmemize imkân tanıyor. munichre.com. Artık beton dökümünde nem ve sıcaklık sensörleri, kuruma süresini anbean bildiriyor; iskelelerdeki akıllı cihazlar, kritik titreşim veya eğilme olduğunda anında uyarı gönderiyor. Şantiye makineleri GPS ve telemetri verileriyle izlenip verimsiz boşta çalışma süreleri azaltılıyor. Birbirinden kopuk ekipler yerine, tüm paydaşlar ortak dijital platformlar üzerinden anlık veri paylaşarak karar alıyor. 2025’te özellikle büyük müteahhitler veri analitiğine ciddi yatırım yaptılar: Geriye dönük proje verilerini analiz ederek iş programlarını iyileştiren, saha operasyonlarından toplanan büyük veriyi (big data) kullanarak riskleri öngören şirketler öne çıktı. Sezgi ve deneyimelbette hâlâ değersiz değil, ancak veriyle teyit edilmeyen öngörü riskli bulunuyor. Nitekim veri kullanımı sadece verimlilik değil, güvenlik açısından da fark yaratıyor; örneğin sensör verilerine dayalı proaktif bakım yapan şantiyelerde iş kazaları ve arızalar bariz şekilde azalıyor. Munich Re’nin sektör raporu, yapay zekâ, IoT, drone ve giyilebilir cihazları kullananların şantiyeleri “gerçek zamanlı hassasiyetle” yönettiğini vurguluyor. munichre.com. Kısaca 2025’te bildiğimiz bir gerçeği yeniden hatırladık: Ölçmediğiniz şeyi yönetemezsiniz. Şantiyelerde “bana öyle geliyor ki” dönemi bitti; artık sayılar, tablolar ve algoritmalar konuşuyor. Veriye dayanan müteahhitler işini zamanında ve bütçesinde tamamlarken, sezgiyle hareket edenler sürprizlerle boğuşuyor.

6. İş güvenliği maliyet değil, kârlılık kalemi

Eskiden iş güvenliği, müteahhitlerin gözünde bütçeye ek yük getiren bir zorunluluk gibiydi. 2025 ise iş güvenliğine yapılan harcamanın, aslında kazanç getiren bir yatırım olduğunu iyice ortaya koydu. ABD İş Sağlığı ve Güvenliği Kurumu (OSHA) verilerine göre iş güvenliği programlarına harcanan her 1 dolar, kazalar ve meslek hastalıkları azaldıkça işverene 4 ila 6 dolar arasında tasarruf olarak geri dönüyor. marshmma.com. Bu çarpıcı oran, güvenliğe yatırım yapmanın uzun vadede ne denli kârlı olduğunu net biçimde özetliyor. 2025’te birçok firma bu gerçeği yaşayarak öğrendi. Örneğin ABD’de bir inşaat şirketi, kapsamlı bir yüksekte çalışma güvenlik programı uygulamaya koydu ve sonuçta kaza maliyetlerini işçi saati başına 4,25 dolardan 0,18 dolara, yani %96 oranında düşürdü. marshmma.com. Düşünün: Koruyucu ekipman, eğitim ve denetim için yapılan harcamalar belki on binlerce dolar; ama önlenen ciddi bir kazanın şirkete maliyeti milyonlar olabilirdi. Türkiye’de de 2025 boyunca büyük inşaat projelerinde iş güvenliği denetimleri sıkılaştı, hatta bazı projeler güvenlik zaafiyeti nedeniyle durma noktasına geldi. Bu da gösterdi ki bir kaza olduğunda ödenecek tazminatlar, ceza ve iş durması maliyetleri, önceden harcanacak güvenlik bütçesinden katbekat fazla. Dahası, iş güvenliği kültürü yüksek şirketler nitelikli iş gücünü kendine çekiyor ve elde tutuyor; çalışanlar canlarını tehlikeye atmayan işverene sadık kalıyor. 2025’in bize öğrettiği ders net: İş güvenliği bir maliyet kalemi değil, kârlılığı artıran bir unsurdur. Güvenli şantiye, verimli şantiyedir – hem vicdanen doğru olanı yapar, hem de uzun vadede şirketinizi kara geçirir.

7. İnsan kaynağı “bulunur” değil, tutulur

İnşaat sektörü, eskiden “iş mi yok, nasılsa çalışacak adam bulunur” rehavetiyle hareket ederdi. 2025 ise bu ezberi bozdu: Artık asıl mesele eleman bulmak değil, elde tutmak. Zira sektörde ciddi bir yetişmiş eleman kıtlığı baş gösterdi. ABD verilerine göre 2025’te inşaat sektöründe talebi karşılamak için 439 bin yeni çalışana ihtiyaç olduğu tahmin ediliyordu. munichre.com. Türkiye’de de benzer biçimde, nitelikli usta, kalfa ve mühendis bulmak zorlaştı. Genç nesil, inşaatın zorlu koşullarına eskisi kadar heves etmiyor; var olan tecrübeli işgücünün bir kısmı ise emeklilik veya sektör değiştirme eğiliminde. Hal böyleyken şirketler, insan kaynağını elde tutmanın, yeni eleman bulmaktan çok daha kritik ve ekonomik olduğunu anladı. 2025’te yapılan bir sektör anketi, firmaların %94’ünün bazı pozisyonları doldurmakta zorluk çektiğini ortaya koydu. arcoro.com. Yani neredeyse her firma, özellikle vasıflı işçi ve teknik eleman açığı yaşıyor. Bu ortamda şirketler sadece yüksek maaş vermekle de sorunu aşamayacaklarını gördüler; çünkü rakip firma da aynısını teklif edebiliyor. Önemli olan, çalışanlara kendilerini geliştirebilecekleri, değer verildiklerini hissedecekleri bir iş ortamı sunmak. Artık büyük müteahhitlik şirketleri, iyi ustaları ve yetenekli mühendisleri elde tutmak için onlara düzenli eğitimler veriyor, kariyer planları yapıyor, prim ve hisse gibi uzun vadeli teşviklerle bağlılıklarını artırmaya çalışıyor. İşe yeni başlayan gençler için mentorluk programları uygulanıyor, iş güvenliği ve çalışma koşullarına yatırım yapılıyor. 2025’te pek çok şirket, yüksek turnover (devir) oranlarının projelere maliyetini hesapladı ve yetişmiş bir elemanın kaybedilmesinin şirkete yeni eleman bulup yetiştirmekten çok daha pahalıya patladığını fark etti. Kısacası bu yılın dersi: İnsan kaynağı öyle piyasadan ihtiyaç anında bulunacak bir meta değil; şirket içinde yetiştirilecek, değerlenecek bir sermayedir. Çalışanını tutabilen, geliştirebilen müteahhitler uzun vadede yarışta öne geçiyor.

8. Modüler ve prefab artık “niş” değil

2025 yılı, modüler ve prefabrikasyon yöntemlerinin inşaat sektöründe iyiden iyiye ana akım haline geldiği yıl oldu. Bir zamanlar “niş” ve sıradışı görülen, yalnızca küçük geçici yapılar veya birkaç öncü proje ile sınırlı kalan modüler inşaat, artık konutlardan hastanelere, otellerden okullara kadar geniş bir yelpazede tercih ediliyor. Neden? Çünkü hız ve verimlilik ihtiyacı, bu teknolojileri adeta zorunlu kıldı. Prefabrik ve modüler yapım, binanın parçalarının fabrika ortamında üretilip şantiyede monte edilmesi esasına dayanıyor. 2025’te bu yöntem, inşaat endüstrisini adeta devrimleştiriyor diyecek kadar yaygınlaştı. mte85.com. Fabrika ortamının kontrollü koşullarında duvarlar, döşemeler, modüler odalar üretilip sahaya getirilerek çok daha hızlı, isabetli ve az malzeme israfıyla inşa gerçekleştiriliyor. Bu sayede şantiyede geçirilen süre kısalıyor, hava şartlarına bağımlılık azalıyor, iş programları daha öngörülebilir hale geliyor. 2025 boyunca pek çok proje, geleneksel yöntemlerle aylar sürecek imalatları birkaç hafta içinde tamamladı. Örneğin İngiltere’de 25 katlı bir modüler otel projesi, tüm odaları fabrikada hazırlandığı için rekor sürede bitirildi. Modüler inşaatın avantajları saymakla bitmiyor: Daha az atık, daha temiz şantiye, daha güvenli çalışma ortamı ve gerektiğinde kolay ölçeklenebilme… Maliyet tarafında da ölçek ekonomisiyle rekabetçi hale geldi. Bir zamanlar “prefab” denince akla gelen kalitesiz yapılar imajı da hızla siliniyor; artık mimari tasarım açısından da son derece estetik ve dayanıklı modüler binalar görüyoruz. Sektör raporları, 2025’te ticari ve konut projelerinin giderek artan bir kısmının modüler yaklaşımları benimsediğini vurguluyor. mte85.commte85.com. Özetlersek, bu yöntem kesinlikle bir heves ya da niş uygulama değil, yeni norm haline geliyor. Müteahhitler için çıkarılan ders açık: Modüler ve prefabrikasyon trenini kaçıran, hız ve maliyet yarışında geride kalır.

9. ESG ve sürdürülebilirlik artık vitrin değil

Eskiden büyük inşaat şirketleri çevre ve topluma dair güzel sözleri yıllık raporlarının vitrinine koyar, ancak bunlar çoğu zaman lafta kalırdı. 2025 ise ESG (Çevresel, Sosyal, Yönetişim) prensiplerinin ve sürdürülebilirliğin “vitrin süsü” olmaktan çıkıp iş yapışın merkezine oturduğu bir yıl oldu. Bunun arkasındaki en büyük itici güç, yatırımcıların ve düzenleyici otoritelerin tutumu. Artık finansman bulmak isteyen bir müteahhit, proje finansmanı veya kredi talep ederken bankaların ve fonların karşısına ayrıntılı bir ESG stratejisi ve raporlaması ile çıkmak zorunda. Aksi halde paraya erişmesi neredeyse imkânsız. Nitekim 2024’te ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC), halka açık şirketler için 2025 sonundan itibaren iklimle ilgili risklerini ve karbon emisyonlarını raporlamayı zorunlu kılan kurallar getirdi blog.bluebeam.com. Avrupa’da da Yeşil Mutabakat çerçevesinde inşaat sektörüne yönelik sürdürülebilirlik kriterleri sıkılaştı. Kısaca regülasyonlar, sürdürülebilirliği bir tercih olmaktan çıkarıp mecburiyet haline getiriyor. Bu gelişmeler, müteahhitlik şirketlerinin de zihniyetini değiştirdi. Örneğin büyük firmalar artık her yeni proje için karbon ayak izi hesaplıyor, çevresel etki değerlendirmesi yapıyor ve bu verileri yatırımcılarla şeffaf şekilde paylaşıyor. Sosyal boyutta ise işçi hakları, çeşitlilik, iş güvenliği gibi konular şirket performansının parçası olarak görülüyor. ESG yatırımlarının “boşa giden para” olmadığı, aksine getirisi olduğu da anlaşıldı. McKinsey’nin bir analizine göre, sürdürülebilir işletme uygulamaları operasyon giderlerini ciddi oranda azaltarak kârlılığı %60’a varan oranlarda artırabilir blog.bluebeam.com. Tüketiciler de benzer bir tavır sergiliyor: Araştırmalar, müşterilerin %70’inin benzer ürünler arasında çevre dostu olanı tercih etmek için daha fazla ödemeye razı olduğunu gösteriyor blog.bluebeam.com. Yani sürdürülebilirlik artık yalnızca itibar için değil, doğrudan iş getiren, kazanç sağlayan bir unsur. 2025’te Türkiye’de de büyük inşaat firmaları yeşil binalara yöneldi, yenilenebilir enerji kullanımı, atık yönetimi, karbon salımını azaltma gibi konularda somut adımlar attı. Özetle bu yıl sektör şunu gördü: ESG bir halkla ilişkiler meselesi değil, işin ayrılmaz bir parçasıdır. Geleceğin müteahhidi, sadece bina değil, aynı zamanda çevre ve toplum için değer inşa edendir.

10. Müteahhitlik, artık bir yönetim sanatı

Bunca değişimin ışığında 2025’in belki de en önemli dersi şudur: Müteahhitlik mesleği, eskiden sadece inşaat bilgisi ve saha becerisi gerektiriyordu; bugün ise bir yönetim sanatı haline geldi. Modern müteahhit, bir yandan finansmanı yöneten bir yatırımcı, bir yandan insan kaynağını harekete geçiren bir lider, bir yandan teknolojiyi entegre eden bir inovasyon yöneticisi olmak zorunda. Projeler teknik olarak çok daha karmaşık, paydaş sayısı daha fazla, belirsizlikler yüksek. Dolayısıyla bugünün müteahhidi, krizleri öngörüp yönetebilmeli, ekibini motive edebilmeli, vizyon koyup strateji çizebilmeli. Yıllar önce Peters ve Waterman, yöneticilerin yönetimin “sanatını” ihmal edip araçlara takılıp kalmasını eleştirmişti; “yönetim insana dair bir beceridir, sadece araçlarla ilgili değildir” demişlerdi. pmi.org. 2025 itibarıyla bu söz, müteahhitler için daha da geçerli hale geldi. Çünkü dijital araçlar, yazılımlar, modeller ne kadar gelişse de, bunları anlamlı bir sonuca dönüştürecek olan insan faktörü ve liderlik becerisidir. Günümüzün büyük müteahhitlerine baktığımızda, hepsinin inşaat sektöründeki yetkinliklerinin ötesinde birer orkestra şefi gibi davrandığını görüyoruz. Finansçılar, mühendisler, tedarikçiler, saha ekipleri arasında köprü kurup uyum sağlıyorlar. Şirketlerini vizyoner bir bakış açısıyla yönetip değişime adapte ediyorlar. Proje karmaşıklığı öyle boyutlara ulaştı ki (teknik, çevresel, organizasyonel karmaşıklıklar artık iç içe. pmi.org), bunu yönetecek kişinin çok yönlü olması şart hale geldi. Neticede 2025, müteahhitlik mesleğinin tanımını adeta güncelledi: Sadece beton döken, kaba inşaat yapan değil; riski yöneten, insanı yönlendiren, teknolojiyi kullanan, kısacası yöneticilik sanatıyla uğraşan müteahhitler ayakta kalacak. İyi bir müteahhit artık hem saha mühendisi hem finans uzmanı hem psikolog hem de stratejist olmak zorunda.

Sonuç: 2025 yılı, inşaat sektörünün kabuk değiştirdiği bir yıl olarak hatırlanacak. Yıl boyunca yaşananlar, müteahhitlere başarının artık eski alışkanlıklarda değil, bu yeni derslerde yattığını tekrar tekrar gösterdi. Kalite, finans, teknoloji, insan ve gezegen odaklı bir anlayış filizlendi. Müteahhitler için 2025’in dersleri belki zor yoldan öğrenildi ama kalıcı olacağını düşünüyorum. Bu dersleri alıp içselleştirenler, önümüzdeki yıllarda hem daha rekabetçi hem daha saygın olacaklar. Sonuçta, güçlü bir binanın temeli ne kadar sağlamsa, güçlü bir şirketin temeli de öğrenilmiş dersler kadar sağlamdır. 2025’in öğrettiklerini iyi hazmeden müteahhitler, geleceğin şehirlerini kurarken eskisinden çok daha donanımlı ve bilinçli adımlar atacaklar.

2025’te İnşaat Sektöründen Gelen Güzel Haberler

Posted on by
Cevapla

Algoritmalara kızıyoruz, kirli olduğunu düşünüyoruz ama onları oluşturan insanlığın binlerce yıl içinde biriktirdikleri. Korkuları, hayal kırıklıkları, beklentileri, zaferleri, yenilgileri.

En güçlü güdümüz hayatta kalmaksa doğal olarak tehlikeleri konuşmayı, onlar üzerine kafa yormayı daha fazla seviyoruz. İyi olan şeyler mi? Pek fazla getirileri yok. Çünkü bizi korumuyorlar.

Bu yılı kaparken farklı bir yıl sonu yazısı tasarladım. Aslında bir değil, iki yazı. İlki şu anda okuduğunuz “2025’de İnşaat Sektöründen Gelen Güzel Haberler.” Diğeriyse “2025’te İnşaat Sektöründen Gelen Olumsuz Haberler.” Hangisinin daha fazla okunacağını merak ediyorum. Güzel haberler ilgi görürse o zaman algoritmaları yazanların yeniden düşünmesi gerekmiyor mu?

Peki tüm bu gelişmelerden bizler neler öğrendik? O da Mart sayısında: “Müteahhitler İçin 2025’den Alınacak 10 Ders” Neden mühendisler, mimarlar, inşaat sektörü profesyonelleri değil de müteahhitler diye sorabilirsiniz. Çünkü algoritmalar öyle istiyor. Müteahhit kelimesinin tıklanması, diğer tüm sektör kelimelerinden daha fazla.

Yeşil Dönüşüm: Sürdürülebilir Yapılar ve Şantiyeler

Bu yıl güneş panelleri ve küçük rüzgâr türbinleri birçok çok projenin standart bir parçası haline geldi; artık yeni binaların çatıları mini elektrik santralleri gibi çalışıyor. Enerji ihtiyacının önemli bir bölümü yerinde ve temiz kaynaklarla karşılanıyor. Yansımalarını küresel ölçekte de hissetmek mümkün: Solartechonline 2025 itibariyle 618,5 milyar dolara ulaşan sürdürülebilir inşaat pazarının, on yıl içinde iki katına çıkacağını öngörüyor.   

Şantiyelerde de benzer bir yeşil dönüşüm rüzgârı esiyor. “Yeşil şantiye” kavramı Birleşik Krallık başta olmak üzere birçok ülkede pilot projelerle hayata geçirildi. Dizel jeneratörlerin gürültüsüne ve egzozuna alternatif olarak hibrit jeneratörler ve bataryalı enerji depolama sistemleri kullanılmaya başladı. Londra’da bazı büyük inşaat projeleri, gündüzleri şebeke ve güneş enerjisinden şarj olan bataryaların gece boyu şantiyeye sessizce güç sağladığı sistemleri test ediyor. İlk sonuçlar oldukça olumlu: Bu hibrit sistemler yakıt tüketimini %80’e varan oranlarda azaltırken, karbon emisyonlarını da ciddi ölçüde düşürüyor. (anernstore.comelectrek.co) Aynı zamanda komşu mahalleler için gürültüsüz ve temiz bir çalışma ortamı sağlanmış oluyor. İnşaatta dizel ekipman devrinin kapanmaya yüz tuttuğunu, sektörün elektrifikasyon ve yenilenebilir enerji entegrasyonuyla yepyeni bir çağa girdiğini söylemek mümkün.

Avrupa’da 2025 başında yürürlüğe giren Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi (CSRD), büyük şirketlere çevresel ve sosyal etkilerini detaylı biçimde raporlama zorunluluğu getirdi. Artık inşaat firmaları karbon ayak izlerini, enerji tüketimlerini ve atık azaltım performanslarını daha şeffaf bir şekilde ortaya koyuyor. Yeni düzenlemeler, şirketleri karbon emisyon verilerini açıklamaya zorluyor ve böylece daha çevreci uygulamaları benimsemeye teşvik ediyor. (plantandcivilengineer.com)

Bu gelişmeler ışığında diyebiliriz ki inşaat sektörü, 2025 yılında gezegene karşı sorumluluğunu ciddiye alan bir sektörprofili çizdi. Binalar daha temiz enerji kullanıyor, şantiyeler daha az kirletiyor ve şirketler iş yapış biçimlerini yeşil bir gözle yeniden tasarlıyor. On yıllardır “beton ormanlar” yaratmakla eleştirilen sektör, şimdi o ormanları daha sürdürülebilir ve yaşanabilir kılmak için kolları sıvamış durumda.

Teknolojiyle Güvenli ve Verimli Şantiyeler: Dijital Devrim

Teknoloji inovasyonlar açısından da verimli bir yıldı 2025. Artırılmış gerçeklik (AR) ve sanal gerçeklik (VR) artık tasarım ofislerinden sahaya kadar sektörün pek çok alanında kullanılıyor. Mimarlar VR gözlükleriyle tasarladıkları binaların içinde yaptıkları sanal turlarla olası sorunları önceden tespit edebiliyor; teknik ekip AR uygulamaları sayesinde bitmemiş bir binanın şantiyesinde, duvarların, kolonların ve tesisatın gelecekte nerede olacağını çalışanlara gerçek ortamda gösterebiliyor. (openasset.comopenasset.com) Özellikle işçi eğitimlerinde VR simülasyonları büyük fark yaratıyor: İş güvenliği eğitimlerinde sanal ortamda oluşturulan inşaat sahneleri, çalışanlara gerçeğe çok yakın deneyimler sunarak potansiyel tehlikeleri birebir yaşamadan öğrenme imkânı sağlıyor. (openasset.com) Yüksekten düşme riskine karşı bir VR simülasyonu, işçiye hem doğru emniyet kemeri kullanımını öğretiyor hem de başına gelebilecekleri güvenli bir ortamda tecrübe etmesini sağlıyor. Böylece, teorik anlatımların ötesine geçen “yaşayarak öğrenme”, sahada daha bilinçli ve hazırlıklı bir iş gücü oluşturuyor.

Şantiyelerde giyilebilir sensörler ve IoT destekli izleme teknolojileri de 2025’in bir başka gözdesi. İşçilerin baretlerinden yeleklerine entegre edilen akıllı sensörler, anbean veriler topluyor. Vücut ısısı ve nabız ölçümü yapan sensörler, bir işçinin sıcak çarpmasına maruz kalabileceğini önceden algılayıp mola vermesi için uyarı gönderebiliyor. Hareket sensörleri, bir çalışan uzun süre hareketsiz kalırsa olası bir düşme veya bayılma durumuna karşı hemen şantiye şefine alarm iletiyor. Bu teknolojiler sayesinde işçiler görünmez bir koruyucu tarafından izleniyor ve tehlike belirtileri ortaya çıkar çıkmaz önlem alınabiliyor. 

Yapay zekâ destekli analiz araçları da milyonlarca veri noktasını tarayarak riskli durumları proaktif şekilde öngörebiliyor. Örneğin, bir inşaat projesinin dijital takip sistemi, çeşitli şantiyelerden gelen verileri kıyaslayarak “hafta başlarında vinç operatörlerinde hata riski artıyor” gibi bir çıkarım yapıp ekstra tedbir alınmasını önerebiliyor. Dijital izleme ve risk tahmini yazılımları, proje sapmalarını veya kaza potansiyellerini daha ortaya çıkmadan yakalayıp yöneticilere erken uyarı sinyali veriyor. (cmicglobal.com) Eskiden “hiç beklemiyorduk” veya “kaza oldu, ne yapalım”şeklinde çaresizlikle kabullenilen durumlar, şimdi yönetilebilir ve önlenebilir hale geliyor.

İvmesi bu yıl daha da yükselen teknolojik devrimin somut sonuçları da yüz güldürüyor. İş kazaları ve güvenlik ihlalleriaçısından sektör uzun zamandır kötü bir şöhrete sahipti. 2024’de 1000’in üzerinde can kaybıyla ABD’de en ölümcül çalışma alanlarından biri şantiyelerdi. (openasset.com) Ancak 2025 itibariyle bu tabloyu değiştirecek adımlar atıldı. Örneğin, iş güvenliği yazılımları ve dijital denetim sistemlerini devreye alan inşaat firmaları, ilk yıldan itibaren iş kazalarında belirgin azalmalar bildiriyor. Sahadaki tehlikelerin erken tespiti, anında raporlama ve yönetim ile anlık iletişim sayesinde birçok kaza daha oluşmadan önleniyor. Bir araştırmaya göre, kapsamlı güvenlik yazılımı kullanan firmaların çoğu, şantiyede yaralanmaların kayda değer oranda azaldığını rapor etmiş durumda. (sitedocs.com) 

Teknolojinin getirdiği bir diğer güzel haber verimlilik cephesinden. Otonom inşaat ekipmanları, özellikle lojistik ve malzeme taşıma konusunda devrim yaratıyor. Şantiyelerde boy gösteren otonom forkliftler, şoförsüz çalışarak hem insan hatasını minimuma indiriyor hem de 7/24 durmaksızın faaliyet göstererek işleri hızlandırıyor. Büyük bir depolama alanında veya prefabrik elemanların üretim tesisinde görev yapan otonom forkliftler, sensörleri ve AI destekli görüş sistemleri sayesinde etraflarındaki işçileri ve engelleri algılıyor, çarpışmaları önceden engelliyor. Amazon gibi devlerin lojistik merkezlerinde yaygınlaşan bu araçlar, insanlı forkliftlere kıyasla malzeme taşıma verimliliğini %50’ye varan oranda artırabiliyor ve hataları neredeyse ortadan kaldırıyor. (evmagazine.com) Kesintisiz çalışabilmeleri sayesinde de vardiya değişimi, mola gibi duraklamalar ortadan kalkıyor; böylece günlük iş hacmi çarpıcı biçimde yükseliyor. (evmagazine.com) Üstelik otonom forkliftlerin temelinde yatan yapay zekâ, her hareketi optimize ediyor: En güvenli ve hızlı rotayı seçmek, yükleri dengeli taşımak gibi konularda anlık kararlar alıyor. Bu sayede şantiyede lojistik akışı hızlanırken güvenlik de artmış oluyor. 2025’te bu teknolojilerin yaygınlaşmasıyla birlikte, sektör geneline baktığımızda daha az kaza, daha yüksek üretkenlik gibi iki kritik göstergede iyileşme görüyoruz. Kısacası, inşaat sektörü dijital çağa ayak uydurdukça hem çalışanlar akşamları evlerine sağ salim dönüyor, hem de projeler daha planlı ve ekonomik şekilde ilerliyor.

İnovasyonla Artan Dayanıklılık: Hızlı, Güçlü ve Akıllı Yapılar

İnşaat dünyasındaki güzel haberlerin önemli bir bölümü de yapım tekniklerindeki yeniliklerden geliyor. Geçmiş yılları göz önüne aldığımızda 2025’te modüler ve prefabrik yapı yöntemleri altın çağını yaşadı diyebiliriz. Fabrikalarda ön üretimi yapılan konut modülleri veya bina bileşenleri, şantiyeye getirilip kısa sürede birleştiriliyor. Bu yöntem, inşaat süresini hissedilir biçimde kısaltarak özellikle konut krizlerinin yaşandığı ülkelerde nefes aldırıyor. Örneğin Kanada’da yapılan bir analiz, modüler konut yönteminin inşaat sürelerini geleneksel yönteme kıyasla %30-50 aralığında kısaltabileceğini ortaya koydu. (cdhowe.org) İngiltere’de dokuz katlı bir modüler konut bloğu sadece 12 hafta içinde dikilerek sektörü şaşırtmıştı. Yıllar süren inşaatlar devri kapanıyor olabilir. Maliyet cephesinde de modüler yapı avantaj sağlıyor: Standartlaşmış seri üretim sayesinde birim metrekare maliyetlerinde %10-20’ye varan tasarruflar mümkün oluyor (reic.ca) Ayrıca modüler yapıların hız ve maliyet avantajı sadece rakamlardan ibaret değil: Şantiyede geçirilen sürenin azalması, hem o bölgede yaşayanlar için daha az gürültü ve rahatsızlık, hem de hava koşulları veya diğer dış etkenlerden kaynaklı risklerin düşmesi anlamına geliyor. Daha kısa sürede, daha ucuza ve daha az riskle inşa etmefikri, 2025 itibariyle ütopya olmaktan çıkıp birçok ülkede gerçek proje deneyimi haline geldi. Özellikle sosyal konut, öğrenci yurdu, acil durum konutu gibi alanlarda modüler çözümler hızla yaygınlaşıyor. Bu da, geçmişten gelen “inşaat sektörü yeterince verimli üretim yapamıyor” önyargısına karşı bize güçlü bir argüman sunuyor. 

Akıllı şehir altyapıları da inşaat sektörünün yeni ufuklarından biri. 2025 yılında dünya genelinde şehirler, altyapı yatırımlarını “akıllı” kavramı etrafında yoğunlaştırdı. İklim değişikliği ile mücadele ve şehirlerde yaşam kalitesini artırma hedefiyle, yeşil enerji ve IoT tabanlı sistemlere büyük yatırımlar yapılıyor. Akıllı trafik ışıkları, akıllı elektrik şebekeleri, sensörlerle donatılmış su ve atık sistemleri derken kentler adım adım geleceğin bilimkurgu filmlerini andıran verimli ekosistemlerine dönüşüyor. Bu alanda küresel pazar da hızla büyüyor: Akıllı şehir teknolojilerine yönelik küresel yatırım hacmi 2023’te 204 milyar dolar seviyesindeyken, 2028’e gelindiğinde 417 milyar dolara ulaşacağı öngörülüyor. (globenewswire.com) Bu yatırımlar sayesinde şehirler daha az enerji harcayan, kaynakları etkin kullanan ve vatandaşlarına daha iyi hizmet veren sistemlerle donatılıyor. Akıllı enerji altyapıları sayesinde yenilenebilir enerji üretimi şehir şebekelerine kolayca entegre ediliyor, fazla enerji depolanıp eksik olana aktarılabiliyor. IoT destekli akıllı aydınlatma sistemleri, sokak lambalarını kimse yokken kısıyor, hareket algılandığında parlaklığı artırıyor; böylece ciddi elektrik tasarrufu sağlanıyor. Yeşil enerji ile çalışan ulaşım ağları, otonom elektrikli toplu taşıma araçları, akıllı binalar… Tüm bunlar, inşaat ve altyapı sektörünün 2025’te ne denli pozitif bir dönüşüm geçirdiğinin işareti. Eskiden kentleri proje paftalarından ibaret gören sektör, şimdi kent yaşamının algoritmasını yeniden yazıyor.

Elbette 2025’in inşaat gündemi sadece hız ve verimlilik değil, dayanıklılık konusunda da güzel haberler var. Son yıllarda dünyanın farklı köşelerinde yaşanan depremler, fırtınalar ve felaketler, yapıların dayanıklılığının ne kadar hayati olduğunu bizlere bir kez daha hatırlattı. İşte bu nedenle, sektörde yüksek dayanımlı yeni malzemeler ve yapı teknolojileri üzerine ciddi bir yoğunlaşma görüyoruz. Ultra yüksek performanslı beton (UHPC) ve fiber takviyeli beton gibi malzemeler, eski tip betona kıyasla katbekat sağlam ve esnek yapıları mümkün kılıyor. UHPC, özel karışımı sayesinde müthiş basınç dayanımına sahip; öyle ki normal betondan 5-6 kat daha yüksek mukavemet değerlerine ulaşılıyor. Bu tür malzemelerle inşa edilen kolon ve kirişler, deprem anında çok daha az hasar alıyor. Fiber takviyeli betonlar ise betonun zayıf noktası olan çekme dayanımını artırıyor, çatlamayı minimize ediyor. (brown-cp.com) Özellikle sismik hareketlere maruz kalan bölgelerde fiberle güçlendirilmiş betondan yapılmış taşıyıcılar, sallantılara karşı adeta bir “süspansiyon” gibi çalışarak çatlak oluşumunu engelliyor. (brown-cp.com) HSLA çelikleri gibi Yüksek mukavemetli çelik alaşımlar da, inşaat demiri olarak kullanıldığında, eski tip demirlere göre çok daha fazla esneme ve enerji yutma kapasitesi getiriyor. (brown-cp.com) Bu sayede binalar deprem enerjisini çelik donatıları vasıtasıyla daha iyi absorbe edebiliyor. 

Beton ve çelik dışında, ahşap yapı teknolojilerini de bu yıl çok konuştuk. Cross-laminated Timber (CLT) gibi ileri mühendislik ürünü ahşap paneller, yangına ve depreme karşı dayanıklı, hafif ama güçlü yapılar sunuyor. (brown-cp.com) Özellikle hafifliği sayesinde depremde yapıya daha az yük bindiren CLT binalar, Japonya’dan Kanada’ya örnek projelerle kendini kanıtladı. Bu yapıların bir başka faydası da, prefabrikasyona uygun olduğundan inşaat süresini kısaltması. Basitçe özetlersek “hızlı ve sağlam” ikilisini buluşturan ahşap teknolojileri de ivme kazanmış durumda.

Geleceğe Umutla Bakan Bir Sektör

2025 yılı, inşaat sektörü için pek çok güzel haberin yılı oldu. Yeşil enerjiyle kendi elektriğini üreten akıllı binalar, dijitalleşmenin güvenli hale getirdiği şantiyeler, modüler yapıların hız kazandırdığı projeler ve yüksek dayanımlı malzemelerin koruduğu yapılar… Bütün bu parçalar bir araya geldiğinde, karşımıza bambaşka bir sektör tablosu çıkıyor. Belki de en güzeli “inşaat” denildiğinde akla gelen olumsuz algının yerini, 2025 ile birlikte yavaş yavaş yenilikçi, sürdürülebilir ve insan odaklı bir sektör imajının alması. Bugün, “artık hiçbir şey eskisi gibi olmayacak” cümlesini daha bir güvenle söylüyoruz.

Firma yöneticilerinin değişime direnç göstermelerinin beş nedeni

Posted on by
Cevapla

Değişim söz konusu olduğunda aslında kimse yeniliklere karşı değildir. İnsanları tek tek dinlerseniz, mevcut uygulamalardan rahatsızlıkları vardır ve bu noktalarda bir takım revizyonlar yapılmasını isterler. Ancak ne zaman ki bu değişikliklerin ucu kendilerine dokunmaya başlar, işte o zaman yavaş yavaş homurdanmalar başlar. İlk önceleri kısık sesli söylenmeler, birbirinden ayrı duran küçük tuğlalara benzer. Öyle çok fazla önemsenmezler. Fakat bu tuğlalar, hiç beklenmedik bir hızla yenilikçi uygulamaların karşısında yüksek bir duvara dönüşürler. Firmanın işleyişinden, iş yapım metotlarından her zaman şikayet eden o çalışanlar, şimdi artık sistemin en güçlü savunucuları olmuştur. Çünkü değişimin getireceği belirsizliklerin, konfor alanlarını tehdit edeceğini hissetmeye başlamışlardır. Hatta bu dönüşüme uyum sağlayamazlarsa işlerini kaybedeceklerinin de farkındadırlar. En büyük yaşamsal güdüsü hayatta kalmak olan hiçbir insan böylesi bir tehlikeyi kabul edemez. 

Oysa 2500 yıl önce Efes’te yaşayan Heraklitos ne diyordu? “Değişmeyen tek şey değişimin kendisidir.” İnsanlık, tarih boyunca yaşamadığı kadar hızlı bir değişimi son yirmi yıl içinde yaşadı. Önümüzdeki yıllarda, bu doğrultudaki ivmenin daha da yükseleceği bekleniyor. Geleceğin kazananları, hiç kuşkusuz ki, tüm bu yeniliklere en hızlı şekilde uyum gösterenler olacak. Belki de, aynı nehirde iki kez yıkanılmaz diyen Heraklitos’a tarihin hiçbir döneminde bugün olduğu kadar hak vermemiştik. Ancak şunu da unutmamalıyız ki, değişim ne denli hızlı olursa olsun, karşı direnç de o derece sert olacaktır. 

Genellikle çalışanlar işlerin yolunda gitmediğini işletme sahiplerinden önce hissederler. Şirketin kültürü izin veriyorsa, farklı bir şeylerin yapılması gerektiğini firmanın üst düzey yöneticilerine de bir şekilde iletirler. Ancak yönetimler, çoğunlukla bu uyarıları pek fazla dikkate almaz ve hemen harekete geçmez. İşte bu harekete geçmemenin, maliyeti de yüksek olur.

Covid 19, yaşattığı sağlık sıkıntılarının dışında insanları, firmaları, toplumları değişime zorladığı için de kafamızı karıştırmaktadır. Salgın, iş yapım metotlarımızda ciddi değişiklikler yapmamızı istiyor. Bunların çoğu, işimizi zorlaştırmaktan çok kolaylaştıracak, bize zaman kazandırıp, kaynaklarımızı daha iyi kullanabilme imkanı sağlayacak değişiklikler. Ancak hayata geçirilmesi düşünüldüğü gibi kolay olmuyor. 

Peki nedir firmaları ve insanları değişime karşı böylesine dirençli kılan? Bu soruyu beş madde üzerinden yanıtlayabiliriz.

“Önemli”yi, “acil” ile karıştırmak

İnsanlar gibi firmalar da önemli ile acili birbirine rahatlıkla karıştırabiliyorlar.

Önemli konular, acil sorunlar gibi kesin bir son teslim tarihine sahip olmayan, ancak bir işletme üzerinde büyük veya küçük bir etkiye sahip olabilen konulardır. Karışıklıklar, yöneticilerin planlama yapmak yerine yangınları söndürmek için çok fazla zaman harcadıklarında ortaya çıkıyor. Bu yangınları söndürmekle uğraşmaktan, değil değişiklik yapmaya, nelerin değiştirilmesi gerektiği konusunda bile yeterince düşünme imkanı olmuyor. Danışmanlık verdiğim firmalarda gördüğüm en önemli sıkıntılardan birinin bu olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim.

Liderlik yeteneğinden yoksun, yeterince cesur olmayan yöneticiler

Bir değişim sürecini başarıyla başlatmak ve yürütmek, çok sayıda liderlik becerisini gerektirir. Çoğu yönetici için, böyle bir meydan okumayı üstlenmek, bir dağı yerinden oynatmak kadar korkutucudur. Eğer değişimi gerçekten istiyorsak, bu yaklaşımda olan yöneticilerle belki de yollarımızı ayırmamız gerekebilir. Çünkü bu kişiler fırsat buldukları anda yeniliklerin önüne farklı engeller çıkaracaklardır.

Bir terfi ya da ücret artışı bekleyen yöneticiler için değişim riskler barındırır

Birçok yönetici, üst yönetimin değişim konusundaki istekliliğine mesafeli yaklaşır. Yeni oluşacak durum, o yöneticinin sorumluluk ve yetkilerini değiştirebilir. Her şeyden önemlisi de organizasyon içindeki gücünü azaltma riskidir. Liderlik yeteneği olmayan yöneticiler, değişimi planlayan firmalar için ne denli tehlikeliyse, aynı şekilde yenilikleri kendi rahatlıkları için sinsice sabote eden yöneticiler de bir o kadar tehlikelidir. Bu açıdan, yönetimin böyle hareket eden yöneticilerin samimi düşüncelerini öğrenmesi önemlidir. Değişim liderlerinin güçlü duruşu, karşı direncin etkisini düşürecektir.

Üst yönetimin, firma sahiplerinin değişimi yeterince desteklememesi

Dönüşüm için gerekli araçların veya fikir birliğinin sağlanamaması, değişimi gerçekleştirmede ana rolü üstlenen ekibin zamanla kendisini güçsüz hissetmesine neden olabilir. Durum böyle giderse bir süre sonra yenilikleri hayata geçirecek ekibin de enerjisi tükenir. En kötüsü ise, çalışanların o firmada bir şeylerin değişmeyeceğine dair inançlarının güçlenmesidir. İşte işler bu noktaya gelmemesi için, şirket sahipleri ve üst yönetim, değişim projesine sımsıkı sarılmalı ve bunu da tüm çalışanlara hissettirmelidirler. 

Değişimin nasıl olacağına ilişkin bir yöntemin olmaması

Değişim için bir sağlıklı, işleyen bir yöntemin olmaması, değişim karşıtlarının ekmeğine yağ sürer. Süreçte hissedilen kaosun, yeniliklerle birlikte fazlasıyla yaşanacağını üst yönetime duyurmaya çalışırlar. Bu durumlarda, proje liderleri genellikle yaklaşan değişim ihtiyacını ertelerler veya gelişmelere deneme yanılma yoluyla yaklaşırlar. Böyle bir çaba sarf ederken bir metodolojiye sahip olmak bu işin olmazsa olmalarının başında gelir.  

Değişimin ne şekilde hayata geçirileceğine ilişkin bir yöntem belirlenilmesinde zorluk yaşanıyorsa, işin en başında konusunda uzman bir danışmanla çalışmakta fayda vardır.

Değişim düşüncesinin önündeki en önemli engellerden biri de şimdi uygun zaman değil yaklaşımıdır. Dönüşüm projesi ertelendikçe hayata geçirilmesi daha da zorlaşacak, mevcut sıkıntılar daha da kemikleşecektir. Belki de en kötüsü mecburiyetten, zorunlu kalındığı için yapılan değişimlerdir. Böyle bir durumda rakipleriniz dönüşümlerini gerçekleştirmişken siz onları arkalarından takip etmek durumunda kalacaksınız.

Cem Kafadar

16 – 17 Mayıs 2021

Çiftehavuzlar

Bir inşaat firması genel müdürünün sahip olması gereken sekiz yetenek

Posted on by
Cevapla

İnsan kaynakları firmamla son yirmi yıl içinde birçok inşaat firmasının genel müdür ve üst düzey pozisyonlarının temin edilmesi konusunda danışmanlık hizmeti verdim. Arayışlarım sırasında firma sahipleriyle uzun sohbetlerim ve sonrasında da kalıcı dostluklarım oldu. Bu yazımda bu çalışmalarımdan yola çıkarak, şirket sahiplerinin, firmalarını yönetecek genel müdürlerinde öncelikli olarak sahip olmalarını istedikleri sekiz yeteneği sizinle paylaşmak istiyorum.

Orta düzey firmalarda genel müdür ile pek fazla karşılaşmıyoruz. Çünkü bu görevi firma sahipleri yapıyor. Firma belli bir büyüklüğe gelinceye kadar firma sahipleri bu işin altından gayet güzel kalkıyor. Ancak işler büyümeye başlayınca, sorunlar da büyümeye başlıyor. 

İsterseniz genel müdürün sahip olacağı niteliklerden önce hangi durumlarda o firma için bir genel müdüre ihtiyaç duyuluyor onu bir inceleyelim.

  • Firmanın yeni coğrafi pazarlara girmesi
  • Firma satın almaları, firma birleşmeleri
  • Firma sahibi ile çalışanlar arasında bir tampona ihtiyaç duyulması
  • Firmada çok fazla akraba, eş dost çalışması
  • Firmanın borsaya açılması
  • Firma sahibi uzun vadede işi çocuklarına bırakmak istiyor, ancak çocuklar şu an için hazır değil. Genel Müdür, şimdi ve gelecek arasında bir köprü görevi üstleniyor.

Yukarıda belirttiğim durumların birinin dahi yaşanıyor olması, firmanın bir genel müdüre ihtiyacı olduğu, şirket sahibinin artık genel müdürlüğü de üstlenmemesi için yeterli olduğunu düşünüyorum. 

O zaman şimdi, işin başından bu yana firmanın kurucusunun oturduğu genel müdürlük koltuğuna geçecek kişinin hangi özelliklere sahip olması gerektiğine bakalım.

Aranan genel müdürde aşağıda belirttiğim yeteneklerin hepsinin bir arada bulunması takdir edersiniz ki çok kolay değil. Ayrıca her firma bu anlattığım özelliklere çok fazla ihtiyaç da duymayabilir. Burada bir genel müdürün seçiminde göz önünde tutulması gereken öncelikli nitelikleri paylaşmak istiyorum. 

1 – İletişim becerileri: Her şeyden önce genel müdür, projenin farklı paydaşlarıyla rahatlıkla sohbet edebilecek iletişim becerilerine sahip olmalıdır.

2 – Takım becerileri: Takım içindeki farklı tarafları bir araya getirerek etkin bir şekilde çalışmalarını sağlayabilmelidir.

3 – Sistem becerileri: Sistemleri ve süreç yönetimini ne kadar iyi anlarsa, işin ve işletmenin üzerindeki etkisi de o denli güçlü olacaktır.

4 – Halkla ilişkiler becerileri: Genel müdürün bu konuda sihirli bir yeteneği olması gerektiğini düşünüyorum. Birbirinden çok farklı paydaşlarla firmanın menfaatleri doğrultusunda yeri geldiğinde uzayacak, yeri geldiğinde tıkanacak müzakereleri ustalıkla yönetebilmelidir. Tabii sonuçta da masadan istediklerinin çoğunu alabilmelidir.

5 – Finansal mali beceriler: Genel müdür, işletmeniz için önemli mali belgeleri rahatlıkla okuyabilmeli, anlayabilmelidir.

6 – Güvenlik ve kalite becerileri: Gerek işin güvenliği, gerekse kalite standartları açısından hassasiyeti yüksek olmalıdır. Her iki konuda da vereceği en ufak taviz, ilerleyen zamanda iplik söküğü gibi sadece kalite ve güvenlikle sınırlı kalmayan bir çok yeni problemi de tetikleyecektir.

7 – Karar verme / Problem çözme becerileri: Karar verme ve problem çözme birbirine yakın gibi gözükse de özünde birbirinden farklı kavramlardır. Problemler çözüldükten sonra bu doğrultuda kararlar verilip, uygulamaya sokulmadığı takdirde problemlerin çözülmüş olması da fazla birşey ifade etmez. Genel müdürün ekibiyle birlikte problem çözme becerisinin yanında hızla “tetiği çekebilecek” kişi de olması gereklidir.

8 – Sunum ve kolaylaştırma becerileri: Genel müdürün, firma sahiplerine, yönetim kuruluna, yeri geldiğinde sektör liderlerine etkili sunumlar yaparak düzenli güncellemeler sağlaması beklenecektir.  Bu nedenle bilgilerini açık ve anlaşılabilir bir şekilde sunmak için gereken becerilere sahip olmalıdır.

Bu sekiz özelliğin yanında, sohbetlerimizde firma sahiplerinin dile getirdiği, bir genel müdürde aranan iki özel yeteneği de burada kısaca anlatmak istiyorum. 

Birincisi onlar yokken firmayı yürütebilmeleri. Yani onları gerektiğinde gereksizleştirebilmeleri. Firma sahipleri olmadan da işlerin tıkır tıkır işleyebilmesini sağlamaları. Bu noktada sadece genel müdürün becerisinin yeterli olmadığını, firma içindeki mevcut sistemin de iyi işliyor olması gerektiğini düşünüyorum. Bu sistemin kurulması da genel müdürün sorumluluğunda olduğu düşünülürse, yine konu genel müdüre geliyor. 

Bir diğeri ise iyi bir genel müdür, yeri geldiğinde firma sahibini yönetebilme becerisine sahip olmalıdır. Onun ihtiraslarını, çekingenliklerini büyüme konusundaki, fazla istekli ya da isteksiz yaklaşımını iyi anlayıp elindeki verilerle onu yönetebilmelidir.

Tüm bu yetenekleri sıraladıktan sonra kendinize şu soruyu soruyor olabilirsiniz. İyi bir genel müdür Süpermen mi olmalı? Bir ölçüde evet ama her şeyden önce insan olduğunu unutmayan bir Süpermen olmalı…

Bir başka yazıda görüşmek dileğiyle…

Cem Kafadar

Mart 2021

Çiftehavuzlar 

Kaynak: forconstructionpros.com

İnşaat sektöründe genç mühendislerin iş değiştirme motivasyonlarını etkileyen faktörler 

Posted on by
Cevapla

Bu tempoya daha ne kadar dayanabilirim?”  Toz, gürültü, uzun mesailer… 

Pasaportu cebinde hazır. Dubai’de, Katar’da, Londra’da daha iyi bir hayatın hayalini kuruyor. Şantiyede on saatlik mesainin ardından şanslıysa evine, uzak bir projede çalışıyorsa şehrin dışında tek başına yaşadığı lojmanına dönüyor. Bu kadar bitkinken arkadaşlarıyla bir kahve içmek bile lüks haline geliyor. İster istemez o sorunun çengeli kafasına takılıyor: “Hayatım sadece şantiyeden mi ibaret?”  Sonra “neden”lerin ardı arkası gelmiyor. 

Yurt dışında dövizle kazanabilirken neden emeğimi burada bu kadar düşük fiyata satıyorum ki?

Excel’de dosyadan dosyaya rapor taşımakla ömür geçirmektense, neden yenilikçi çözümlere yoğunlaşan bir firmada değilim?

Algoritmaları sürekli eksik bulmak üzerinden şekillenmiş yöneticilerim neden küçük bir eline sağlık demekten bile imtina ediyorlar? 

Onların bu sığ bakış açısı yoksa yavaş yavaş benim de mi üzerime siniyor? İleride ben de mi “aman ekibim şımarmasın” diye şantiyede asık suratla dolanan sevimsiz bir yönetici mi olacağım? Kariyerimi poz kesme üzerinden mi geliştireceğim?

Bu firmada yıllarca aynı işi yapıp köreleceğime neden yeni fırsatları kovalamıyorum?

İnşaat yarını inşa eden bir sektörken, gençlerinin ufkunu planlamakta zorlanıyor. Onları ellerinden kaçırmak istemeyen firmaların yapması gereken çok da zor değil aslında: Daha şeffaf kariyer basamakları, daha insanca çalışma koşulları, daha fazla takdir, daha çok teknoloji. Yani şirketlerinin devamlılığını sağlayacak genç beyinlerin umutlarına yatırım yapmak.

İnşaat sektöründe genç mühendislerin iş değiştirme motivasyonları hem sektöre özgü koşullar hem de günümüz dünyasının beklentileri ile şekilleniyor. Peki ne yapılması gerekiyor? Ana faktörleri yedi başlık altında kısa çözüm önerileriyle birlikte şöyle detaylandırabiliriz. 

1. Kariyer Gelişimi ve Öğrenme İmkânları

  • Net kariyer basamaklarının olmaması: Şirketler, genç mühendislere hangi süreçte şantiye şefi, proje müdürü veya tasarım lideri olabileceklerini somut göstermediğinde iş değiştirme eğilimi artıyor.
  • Mentorluk eksikliği: Tecrübeli mühendislerden bilgi aktarımı sağlanmadığında, gençler gelişimlerini başka firmalarda arıyor.
  • Sertifika / eğitim fırsatları: BIM, yapay zekâ uygulamaları, sürdürülebilirlik gibi konularda eğitim desteği sunan firmalar, gençleri daha uzun süre tutuyor.

2. Çalışma Koşulları ve İş-Yaşam Dengesi

  • Şantiyelerde uzun çalışma saatleri (çoğu zaman 6 gün ve 10 + saat) genç mühendislerin “daha dengeli” bir iş aramasına yol açıyor.
  • Sosyal yaşamdan kopuş: Şantiyelerin uzak bölgelerde olması gençlerin sosyal çevreleriyle bağlarını koparıyor, bu da motivasyonu düşürüyor.
  • Esnek çalışma beklentisi: Yeni nesil mühendisler, hibrit ya da ofis-günü düzeni olan firmaları tercih ediyor.

3. Ücret ve Yan Haklar

  • Başlangıç maaşları genellikle düşük; genç mühendisler, performanslarına rağmen ücret artışının yavaş olduğunu gördüklerinde başka fırsatlara yöneliyor.
  • Yan haklar (yemek, barınma, ulaşım, sigorta, yurtdışı proje imkânı) iş değiştirme kararını doğrudan etkiliyor.
  • Özellikle yurtdışı müteahhitlik firmalarının sunduğu dolar/euro maaşlı fırsatlar, genç mühendislere daha cazip geliyor.

4. Kurumsal Kültür ve Liderlik

  • Otoriter yönetim tarzı: “Ben söyleyeyim, sen yap” yaklaşımı genç kuşakla uyuşmuyor. Daha katılımcı, geri bildirim odaklı, takım ruhunu öne çıkaran liderlik arıyorlar.
  • Takdir eksikliği: Genç mühendislerin emekleri görünmez kaldığında, başka firmalarda değer görmeyi tercih ediyorlar.
  • Şirket içi iletişim sorunları: Açık, şeffaf ve kapsayıcı iletişimin olmaması iş değiştirme motivasyonunu artırıyor.

5. Teknoloji ve İnovasyon Düzeyi

  • Dijitalleşmeye uzak firmalar genç mühendisler için cazip değil. BIM, yapay zekâ, mobil proje yönetim sistemleri gibi araçlarla çalışan firmalar daha çekici.
  • Gençler, “kağıt üstünde Excel raporculuğu” yerine inovatif çözümlerle kariyerlerini geliştirmek istiyor.

6. Proje Çeşitliliği ve Deneyim Olanakları

  • Tek tip şantiyelerde yıllarca aynı işi yapmak, gençler için sıkıcı hale geliyor.
  • Büyük ölçekli, uluslararası veya teknik açıdan yenilikçi projelerde deneyim kazanmak isteyenler, bu fırsatları sunmayan firmaları daha çabuk terk ediyor.

7. İş Güvencesi ve Ekonomik Faktörler

  • Sektördeki ekonomik dalgalanmalar, ödemelerin gecikmesi, işten çıkarmalar genç mühendisleri daha stabil şirketlere yöneltiyor.
  • Yurt dışı fırsatları da bu noktada cazip bir “güvenlik” motivasyonu oluyor.

Sonuç

Genç mühendislerin iş değiştirme motivasyonları;

  • Kişisel gelişim fırsatları (kariyer, eğitim, teknoloji),
  • Çalışma koşulları ve iş-yaşam dengesi,
  • Ücret ve yan haklar,
  • Kurumsal kültür ve liderlik yaklaşımı

Gibi faktörlerle doğrudan bağlantılı.

Firmaların genç mühendisleri elde tutmak için:

  • Şeffaf kariyer planları oluşturması,
  • İş-yaşam dengesi sağlayacak düzenlemeler yapması,
  • Takdir ve iletişim kültürünü geliştirmesi,
  • Teknoloji ve inovasyona yatırım yapması ilk öncelikleri olmalı.

İnşaat Sektöründe Motive Edici Bir Lider Olmanın Formülü

Posted on by
Cevapla

Kırk yıllık meslek yaşamımda geriye dönüp baktığımda aklımda kalan yöneticiler, hep önce insan olmayı başarabilenler. Meslekteki en büyük şansımın böyle yol göstericilerle çalışmış olmam diye düşünürüm. Peki kimdi bunlar, bugün hala olumlu duygularla hatırladığım insanların ortak özellikleri neydi? İnşaat sektöründe motive edici bir lider olmanın matematiksel formülünü nasıl kurgulayabilirdim? Bu sabah sorunun cevabını yapay zekâ sohbet robotlarına sordum. Bakın nasıl bir cevap verdi?

L = (E × İ × G) + (K × Z) – (B + D)

Formüldeki Harfler ve Açılımları:

SembolAnlamıAçıklama
LLiderlik EtkisiEkibe ilham verme ve işin kültürel ruhunu oluşturma gücü
EEmpati Katsayısıİşçiyi, mühendisi, tedarikçiyi, paydaşları gerçekten anlamaya çalışma derecesi
İİletişim DüzeyiAçık, net, zamanında ve iki yönlü iletişim kurma yeteneği
GGüven SkoruEkibin lidere duyduğu psikolojik güven (sözünün arkasında durma oranı)
KKrizde SoğukkanlılıkGerilim anlarında panik yaratmayan, yön gösterici tutum
ZZamanlama YeteneğiMüdahalelerin, takdirin ve geri bildirimin doğru anlarda verilmesi
BBaskıcılık Katsayısı“Ben dedim, olacak” yaklaşımıyla motivasyonu öldürme düzeyi
DDuyarsızlık SkoruSahada yaşanan insani durumlara karşı ilgisizlik düzeyi

Peki bu formülü nasıl yorumlayabiliriz? Üç çıkarsama yapıyorum.

  1. E × İ × G çarpanı, liderin ekibiyle kurduğu duygusal ve zihinsel bağın kuvvetini temsil ediyor. Bu bağ ne kadar güçlü olursa, liderin etkisi de o kadar artıyor.
  2. K × Z çarpanı ise liderin zor anlarda aksiyon alma becerisini gösteriyor. Krizleri fırsata çevirebilme, doğru zamanda doğru davranma sanatını formülün bu kısmında görüyoruz. 
  3. (B + D) toplamı, liderin kendi ayağına sıktığı engelleyici tutumlar. Bu değer büyüdükçe, liderliğin toplam etkisi azalıyor.

Bir Liderin Asıl Mesaisi: İnsan Motivasyonu

Çoğu zaman şantiyeler, bağırıp çağırarak işlerin görüldüğü, insan psikolojisinin arka planda kaldığı yerler olarak düşünülür. Her şey acildir. Kimsenin insanın duygularını anlamaya zamanı yoktur. Doğrudur, biz şantiyeciler için çoğu zaman öncelikli olan iş programının arkasında kalmamaktır. Ancak tüm başarılı projeleri analiz ettiğimizde, arkasında güçlü bir ekibin olduğunu görürüz. Ve bu güven temelli organizasyon, yalnızca iş emirleriyle değil, motivasyonla ayakta kalıyor.

Hizmetkâr Lider: İnşaatın Görünmez Taşıyıcı Kolonu

Geleneksel liderlik anlayışı, emir veren ve yöneten bir otorite figürü üzerine kurulu. Ancak sahada işler böyle yürümüyor. En başarılı şantiye yöneticileri, bir nevi “hizmetkâr lider” gibi davrananlar. Projelerde ekiplerinin önündeki engelleri kaldıran, onların işlerini kolaylaştıran liderler, en büyük saygıyı kazanıyor. Malzeme tedarikinde yaşanan bir aksaklık mı var? Çözmek liderin görevi. Bürokratik süreçler şantiyeyi mi yavaşlatıyor? Yöneticinin mesaisi burada başlıyor. Sonuçta çalışanlar, kendilerine gerçekten destek olan bir yönetici için çalışmaya her zaman daha isteklidir.

Takdirin Gücü: Bir ‘Aferin’in Gerçek Maliyeti Sıfırdır

Düşünün, bir projede her gün olumsuzluklara odaklanan bir yöneticiyle mi çalışmak isterdiniz, yoksa emeğinizin takdir edildiğini hissettiren biriyle mi? Gördüğüm o ki, çoğu yönetici, zaman içinde iyi yapılan işleri fark etmeme hastalığına yakalanıyor. Bunlar onun için sıradan görülmeye başlıyor. Bunun nedeni hataların olumlu işlerden daha çok dikkat çekmesi. Oysa küçük bir takdir, çalışma motivasyonunu katlayarak artırabilir. Harvard Business Review araştırmaları, takdir gören çalışanların verimliliklerinin önemli ölçüde yükseldiğini gösteriyor. Ancak bu takdirin içten olması önemli; yapmacık övgüler değil, gerçekten hakkıyla söylenen bir “eline sağlık”ın her şeyden daha kıymetli olduğunu düşünürüm.

Yetkilendirme: Kendi Kararını Veren Çalışan, Daha Az Hata Yapar

İnşaat sahasında tüm kararları yöneticinin alması gerektiği fikri, bugün artık eski geçerliliğini yitirdi. Eğer ekibinize güven duymazsanız, onların da kendine güveni olmuyor. Kural basit: İnsanlar, gerçekten sorumlu oldukları işlerde daha dikkatli çalışıyor. Yetki devretmek, zayıflık değil, liderliğin en güçlü göstergelerinden biri.

Takım Ruhu: ‘Benim İşim, Senin İşin’ Düşüncesini Oluşturmak

Proje ilerledikçe ofis çalışanlarıyla saha çalışanları arasında görünmez duvarlar oluşuyor. Daha açık söylemek gerekirse iki taraf da birbirlerini pek sevmiyorlar. Sıkıntıların karşı taraftan kaynaklandığını düşünüyorlar. Bu yaklaşımın ayrıca merkez kadroyla olan ayrı bir versiyonu da var. İşte iyi bir liderin misyonu burada başlıyor: Verimliliğin yüksek olacağı bir takım ruhu oluşturmak. Bu başlı başına bir yazı konusu ama kısaca şöyle bir öneride bulunabilirim. Geniş kapsamlı sosyal etkinlikler düzenleyerek ekip duygusu güçlendirilebilir. Projenin bir bölümü tamamlandığında düzenlenecek küçük kutlamalar da bu birliktelik duygusunun oluşmasında yardımcı olacaktır. 

Geleceğe Yatırım: İnsanlar Kendilerine Değer Verildiğini Hissettiklerinde Daha Fazla Çalışır

Bir işçiye yeni bir beceri öğretmek, bir mühendisi eğitime göndermek veya bir formen için kariyer yolu açmak, yalnızca küçük bir dokunuş değil, güçlü bir motivasyon kaynağıdır. Çalışanlar, kendilerine yatırım yapıldığını gördüklerinde, uzun vadeli bağlılık geliştirirler. Kendi gelişimi için çalışan biri, işini sıradan bir görev olarak değil, bir kariyer basamağı olarak görmeye başlar.

Empati ve İnsanlık: ‘İyi Gün Dostu’ Olmayan Lider

Her çalışanın bir hayatı vardır. İyi bir lider, ekibinin yalnızca iş performansını değil, insani yönünü de göz önünde bulundurmalıdır. Çocuğu hasta olan bir çalışanın izin istemesi, bir mühendis için esnek çalışma saatlerine ihtiyaç duyulması gibi durumlar, yalnızca bir maliyet kalemi olarak görülmemelidir. İyi liderler, zor zamanlarda gösterdikleri anlayışla, uzun vadede sadakat kazanırlar. Bir lider olarak ekibinize verdiğiniz en önemli mesaj şu olmalı: ‘İş önemlidir, ama sizin hayatınız daha önemlidir.’

Çatışma Yönetimi ve Adalet: Şantiyede Demokrasi Mümkün Mü?

Motivasyonu bozan en büyük etkenlerden biri, haksızlık algısıdır. Sürekli aynı kişilerin fazla mesaiye kalması, ödüllerin adil dağıtılmaması veya disiplin cezalarının keyfi uygulanması, ekibin güvenini yerle bir eder. O yüzden iyi bir liderin ajandasında ‘adil olmak’ her zaman ilk sıralarda yer almalıdır. Çünkü adalet, çalışma isteğini besleyen en güçlü duygulardan biridir.

Sonuç: İyi Bir İnsan Olmak, İyi Bir Yönetici Olmaktan Daha Önemlidir

Sonuç cümlesinin biraz klişe olduğunun farkındayım. Ama bazı doğrular için bilindik söylemlerden yardım almak gerekiyor. İyi bir lider olmak, sadece günlük işlerin bitirilmesi değildir. Asıl mesele, bir ekibi, işini tutkuyla yapan insanlardan oluşan bir topluluğa dönüştürebilmektir. Şantiyede, ofiste, toplantı odasında fark etmez; liderin öncelikli görevi, doğru stratejileri belirleyip ekibin önünü açmaktır. Motive eden bir lider, ekibine saygı, güven, gelişim fırsatı ve adalet sunar. Ve işin ilginç tarafı, bunu başaran yöneticiler, sadece projelerde değil, insanların hayatlarında da kalıcı izler bırakırlar.

Narsist ve Psikopat Adaylar Neden Mülakatlarda Parlıyor?

Posted on by
Cevapla

Şöyle bir sahneyi düşünün. İş görüşmesi için bir ofisin bekleme salonundasınız. Oradaki adaylardan biri elini dizlerine koymuş, hafif hafif ayaklarını sallıyor. Yanındaki, tuttuğu kalemi bilinçsizce çevirip duruyor, bir hızlanıp bir yavaşlıyor. Onun ilerisindeki lacivert takım elbiseli, cep telefonuna bakar gibi görünse de gözleri sürekli kapının hemen ardındaki görüşme odasında. Hepsinde mülakat öncesindeki o bilindik gerginlik. Buraya kadar alışık olduğumuz görüntüler. Ama tam şimdi sahne değişiyor. Pencerenin kenarında, koltuğuna adeta gömülmüş, rahat ama kendinden emin bir gülümsemeyle ortama hâkim biri oturuyor. Görüşmeyi yapacak kişi içeri girip adını okuduğunda, yerinden ağır hareketlerle kalkıyor, güçlü bir tokalaşmayla karşısındakinin gözlerine bakıyor ve kendisini tanıtmaya başlıyor. İşte o an, diğer üç aday farkında bile olmadan oyun dışı kalıyor.

Peki, neden bazı adaylar görüşmelerde diğerlerinden daha parlak görünüyor? İşe alım uzmanları neden bazen “Bu adamda bir şey var!” diyerek, sonradan başlarına bela olacak kişilere kapıyı açıyor? İşin içinde iyi hazırlanmış bir CV’den fazlası var: Kendini pazarlama sanatı. Ve bu sanatın ustaları genellikle narsistler ve psikopatlar.

Mülakat Sahnesi: Bir Manipülasyon Ustası İş Başında

İyi bir mülakatçı, adayın yeteneklerinden çok, kişiliğini ve kültürel uyumunu anlamaya çalışır. Ancak burada büyük bir çelişki devreye girer: Narsist ve psikopat bireyler, başkalarının onlara ne görmek istediğini sezmekte ustadır. Mükemmel bir kostüm giyer, en doğru kelimeleri seçer ve sahneyi tek kişilik bir gösteriye çevirirler.

Değerlendirmeyi yapacak kişi, kendine güvenli, karizmatik, enerji saçan ve “liderlik ışığıyla parlayan” biriyle karşılaştığını düşünür. Oysa perde arkasında başka bir gerçek saklıdır: Bu kişiler, duygusal manipülasyonun zirvesine ulaşmıştır. Göz teması mükemmeldir, ses tonları otoriter ama sıcak, beden dilleri açık ama tehditkâr değildir. Hatta kişisel bir anekdot paylaşarak görüşmecinin bilinçaltına küçük bir çengel atarlar: “Biliyor musunuz, ben de küçükken sizin gibi mühendis olmayı düşünmüştüm ama sonra finans beni cezbetti!”

Görüşmeci, kendine yakın hissettiği bu adaya içgüdüsel olarak ısınıverir. Bir noktada fark etmeden kendini “Bu adam harika olabilir mi?” diye düşünürken bulur.

Narsistler: Aynada Kendine Aşık Olan Tanrıçalar ve Tanrılar

Narsistlerin mülakatlardaki başarısı, kendilerine olan sarsılmaz inançlarından gelir. Gerçekten o koltuğa en uygun kişinin kendileri olduğuna inanırlar ve bu inanç, bulaşıcıdır. Yetkinliklerini anlatırken aşırı övgüye kaçarlar ama bunu o kadar büyüleyici bir şekilde yaparlar ki, dinleyen kişi bile bu abartıya kapılabilir.

Narsist adaylar, mülakat sorularını sanki bir TED konuşması yapıyormuş gibi yanıtlar. Bir başarısızlık hikayesi mi anlatması gerekiyor? Onu öyle bir süsler ki, başarısızlık değil, ilham verici bir dönüşüm hikayesine dönüşür. Örneğin: “Evet, ilk işimde büyük bir hata yaptım. Fakat bu hata beni daha büyük sorumluluklar almaya itti ve sonunda şirketin en genç yöneticisi oldum.”

Gerçek? Genellikle bir dizi abartı ve çarpıtma. Ama mülakat masasının diğer tarafındaki kişi, bu hikâyenin cazibesine kapılmaktan kendini alamaz.

Psikopatlar: Soğukkanlı Stratejistler

Narsistlerin aksine, psikopatlar empatiyi yalnızca bir araç olarak kullanırlar. Bir psikopat adayın mülakat sırasında heyecanlandığını, endişelendiğini ya da tereddüt ettiğini göremezsiniz. Onlar için mülakat, bir satranç maçı gibidir. Önceden plan yaparlar, soruları tahmin ederler ve görüşmecinin zayıf noktalarını tespit etmek için jestlerini, mimiklerini analiz ederler.

Psikopatlar mülakatları yalnızca geçmek için değil, kazandıkları oyunun tadını çıkarmak için yaparlar. Şirketin ihtiyaçlarını anlar ve tam da o ihtiyaçları karşılayan kişiymiş gibi davranırlar. Etik değerlerden, ekip çalışmasının öneminden bahsederler ama aslında tek düşündükleri şey, kendi kazanımlarıdır.

İnsan Kaynaklarının En Büyük Açmazı

Şirketler neden bu tuzağa düşüyor? Çünkü işe alım süreçleri hâlâ adayların öznel performanslarına fazla bel bağlıyor. Karizmatik, özgüvenli ve enerjik bir aday, daha sessiz ama yetkin bir adayın önüne geçebiliyor. CV’ler kadar psikolojik profillerin de incelendiği, referansların derinlemesine araştırıldığı işe alım sistemleri olmadan bu durum devam edecek.

Bir narsist ya da psikopat aday mülakatta parladığında, genellikle uzun vadede takım içindeki uyumu bozuyor. İlk birkaç ay herkes bu harika işe alımın tadını çıkarıyor. Sonra maskeler düşmeye başlıyor. Övgüler yerini manipülasyona, enerji yerini baskıya bırakıyor.

Mülakatların Sahte Parıltısından Kaçış Yolu

Peki, şirketler bu illüzyona kapılmamak için ne yapabilir? Öncelikle, işe alım uzmanları yalnızca göz kamaştırıcı adayları değil, özünde ne kadar güvenilir olduklarını da değerlendirmeli. Çalışanların psikolojik dayanıklılığı, etik duruşları ve takım içinde uyum sağlamadaki yetenekleri daha fazla incelenmeli.

İkinci olarak, şirket kültürü narsist ve psikopat bireyleri ödüllendiren bir yapıda olmamalı. Eğer şirketiniz sürekli en agresif, en iddialı, en gösterişli insanları terfi ettiriyorsa, bilin ki bu kişiler kapınızı çalmaya devam edecek.

Son olarak, görkemli sunumları değil, adayın kriz anlarındaki reflekslerini test edin. Adayı beklenmedik bir durumla karşı karşıya bırakın, stres testleri uygulayın, önceki ekip arkadaşlarının görüşlerini alın. 

Sonuç: Parlayan Her Şey Altın Değildir

Bir mülakatta parlayan herkes gerçekten o kadar değerli midir? Yoksa bazıları yalnızca sahneyi iyi mi kullanıyor? Belki de bir dahaki mülakatta, “Bu aday harika olabilir mi?” diye sormadan önce, “Acaba neyi saklıyor?” diye düşünmek daha iyi bir fikir olabilir.

Sonuçta, gerçek liderler ışıklarını başkalarına yansıtarak güçlendirir, yalnızca kendi ışıltılarıyla değil.

08 Mart 2025

Çiftehavuzlar