İnşaat Projeleri Neden Başarısız Olur?

Bana bu soruyu sorduklarında hep aynı cevabı veriyorum. Bilinen yanlışları tekrarladığımız ve onlardan doğru dersleri almadığımız için. Peki bu yanlışlar, bir türlü alamadığımız dersler neler?

Projelerin süreç içinde yapılan bir büyük hatayla zarar ettiği durumlar olmuştur. Bazen verilen bir yanlış karar beraberinde artçılarını da getirerek, projenin istenmeyen bir şekilde sonlanmasına neden olabilir. Fakat asıl kendini bizden saklayan tehlike her şeyin doğru planlandığı, iyi bir ekibin kurulduğu, toplantılarda herkesin keyfinin yerinde olduğu zamanlardadır. Kötü huylu kistlerin projenin içinde sessizce büyüdüğünün kimse farkında değildir. Hiçbir şey henüz dramatik bir duruma gelmemişken, bir gün bakarsınız ki proje yavaş yavaş çözülmeye başlamış. Gecikmeler çoğalmış, maliyetler yükselmiş, ekibin motivasyonu düşmeye başlamış. O zaman ister istemez şunu sorarız, işe başladığımızda her şey iyiydi de, şimdi ne oldu böyle? Cevabı basittir: Proje kötü yönetiliyordur. 

Görünmeyen Problem: Yönetim Yanılsaması

Projelerin neden başarısız olduğuna dair yapılan araştırmaların çoğu benzer sonuçlara ulaşır: Belirsiz kapsam, zayıf liderlik, kötü iletişim, yetersiz planlama, hatalı maliyet tahminleri, paydaş beklentilerinin yönetilememesi, sürekli değişen öncelikler, karar alma süreçlerinin yavaşlığı, veriye dayanmayan sezgisel kararlar, kalite kontrol süreçlerinin zayıflığı, teknoloji ve dijital araçların etkin kullanılmaması… Bu liste uzar, gider.

“Bunlar zaten hepimizin bildiği şeyler.” diyor olabilirsiniz. Evet iyi bilinirler ama bilinmesine rağmen doğru uygulanmazlar, sorunlar da burada ortaya çıkar.

1. Planımız varsa işin kontrol altında olduğunu, 
2. Verilerimizin gerçeği yansıttığını, 
3. Ekibimizin, tedarikçilerimizin, paydaşlarımızın planı yönetimin bakış açısıyla gördüğünü düşünürüz. 

Bu üç varsayım da teknik değil algısaldır. Bir süre sonra sahada işlememeye başladığını görürüz.

1. Kapsam: Projenin Sessiz Katili

Bir projenin başarısız olmasının en yaygın nedenlerinden biri belirsiz kapsamdır.

PMI’ın “scope creep” olarak tanımladığı, kapsam kayması problemi, sadece işin başında kapsamın eksik tanımlanmasıyla ortaya çıkmaz. Asıl problem proje boyunca kapsamın sürekli yeniden tanımlanmasıdır. Bu durumun sahada nasıl yaşandığını hepimiz biliriz:

• “Şunu da ekleyelim” 
• “Müşteri bunu da istiyor” 
• “Zaten küçük bir değişiklik” 

Bu küçük değişiklikler birikir, birikir ve gün gelir, proje artık başlangıçtaki proje olmaktan çıkar.

Örneğin büyük bir konut projesinde, mimari değişikliklerin %5’i bile toplam maliyeti %15–20 artırabilir. Ama kimse bu artışın basit gibi görünen bir kapsam değişikliği kararının sonucu olarak görmez. Düşünüldüğünde verilen basit karar aslında mantıklı görünmektedir. Her karar kendi bağlamında doğru olabilir. 

İşte problem de burada başlar:

Projeler büyük hatalar kadar, küçük, küçük o anda bize ters görünmeyen kararların toplamıyla başarısız olur.

---

2. İletişim: Bilginin Kaybolduğu Yer

PMI (Project Management Institute) dünyadaki projelerin başarısızlık sebeplerinin başında iletişim kopukluğunun geldiğini söyler. Çok fazla konuşuruz, çok fazla rapor üretiriz, çok fazla mail göndeririz ancak bunları bütüncül bir iletişim modeli içinde yönetilebilir hale getiremeyiz. Yeri geldikçe iletişimin önemini vurgularız, ama bu yeterli değildir.

Bilgiyi paylaşabilsek de anlamı her zaman aktaramayabiliriz.

Bir şantiye toplantısında herkes aynı sözleri duyabilir, ama farklı bir anlam çıkarır.

• Mühendis, mimar teknik riski  
• Finans maliyet riskini 
• Yönetici zaman riskini görür.

Sonuç:

Ne kadar bilgiyi aktarsak da farklı şekillerde anlamlandırırız. 

Bu yüzden birçok projede aşağıdaki durumlarla karşılaşırız:

• Raporlar doğru, toplantılar yapılmış. Ama proje istenildiği gibi ilerlemiyor.
• Herkes “üzerine düşeni yaptığını” düşünüyor. Ama kimse gerçek sorumluluğu üstlenmiyor. 
• Takvim güncelleniyor. Ama gecikmeler sadece erteleniyor.
• Riskler tanımlanmış. Ama hiçbirine gerçekten müdahale edilmiyor.
• Kararlar alınmış gibi görünüyor. Ama kimse kararın arkasında durmuyor.
• Herkes konuşuyor. Ama kimse birbirini gerçekten duymuyor.
• Bilgi üretiliyor. Ama anlam oluşmuyor 
• Problemler biliniyor. Ama doğru zamanda dile getirilmiyor 
• Her şey “yönetiliyor” gibi görünüyor. Ama aslında sadece raporlanıyor

3. Liderlik: Projelerin En Az Konuşulan Riski

Projelerin başarısızlığında en kritik faktörlerden biri zayıf liderliktir. Özellikle şantiyelerde sesiniz ne kadar yüksek çıkıyorsa o kadar iyi lider olduğunuz düşünülür. Oysa liderlik öncelikle belirsizliği yönetebilme kapasitesidir.

İyi bir lider, her şeyi bilmez. Ama neyin bilinmediğini bilir.

Zayıf liderlik genellikle şu şekilde kendini gösterir:

• Sorunlar erken aşamada görülmez, bazen bu özellikle istenmez.
• Riskler konuşulmaz 
• Herkes “işler yolunda” hissi yaratır 

Bunlar da projeyi en tehlikeli noktaya getirir:

Sorunların görünmediği hale.

Artık gündeme getirilen problemler kabul edilmediği gibi tehlikeyi işaret eden kişi suçlanıyordur. Bu noktadan sonra kimse “kral çıplak” demeye cesaret edemez.

4. Planlama: Gerçeklikten Kopuş Noktası

Planlama bir projenin olmazsa olmazıdır. Ama bir taraftan da içinde farklı tuzaklar barındırabilir.

Planlama yapılırken genellikle aşağıdaki öngörülerle yola çıkılır.:

• En iyi senaryo varsayılır 
• Aksaklıklar göz ardı edilir 
• Ekip kapasitesi abartılır 
• Her şeyin zamanında başlayacağı kabul edilir 
• Tedarik zincirinin sorunsuz işleyeceği düşünülür 
• Alt yüklenicilerin aynı performansı göstereceği varsayılır 
• Tasarımın değişmeden kalacağı kabul edilir 
• Kararların hızlı alınacağı öngörülür 
• Sahadaki üretkenlik teorik değerlere göre hesaplanır 
• Riskler “olası ama düşük ihtimal” olarak etiketlenir 
• Önceki projelerde yaşanan sorunların tekrar etmeyeceği düşünülür 
• İnsan hatasının minimum seviyede kalacağı varsayılır 
• İletişimin kesintisiz ve doğru işleyeceği düşünülür 
• Verilerin doğru ve zamanında akacağı varsayılır 
• Değişiklik taleplerinin sınırlı olacağı öngörülür 
• Nakit akışının planlandığı gibi ilerleyeceği kabul edilir 
• Regülasyon veya izin süreçlerinin gecikmeyeceği varsayılır 
• “Bir şekilde hallederiz” varsayımı görünmez bir temel kabul haline gelir

Buna proje yönetiminde “over-optimistic planning” deriz. Maalesef birçok projede planlama bu şekilde yapılmaktadır.

Gerçek hayatta ise bizi daha farklı şeyler bekler:

• Hava koşulları değişir 
• Tedarik gecikir 
• İnsanlar hata yapar 
• Alt yüklenici performansı dalgalanır 
• Kritik ekipman arızalanır 
• Tasarım revizyonları kaçınılmaz hale gelir 
• Sahadaki üretkenlik planın altında kalır 
• Kararlar gecikir veya sürekli ertelenir 
• Paydaş beklentileri değişir 
• Öncelikler proje ortasında yeniden yazılır 
• Nakit akışı sıkışır 
• Kur farkı veya maliyet artışları ortaya çıkar 
• Kalite sorunları tekrar tekrar gündeme gelir 
• Küçük hatalar zincirleme etki yaratır 
• İletişim kopuklukları büyür 
• Aynı bilgi farklı kişiler tarafından farklı yorumlanır 
• Problemler bilinir ama zamanında dile getirilmez 
• Kötü haber yukarıya geç ulaşır 
• Ekip yorulur, motivasyon düşer 
• Krizler yönetilmez, ertelenir 
• Geçici çözümler kalıcı hale gelir 
• Sorunlar çözülmez, sadece yer değiştirir 
• Ve en önemlisi: herkes hâlâ planın geçerli olduğunu varsayar

Plan ile gerçeklik arasındaki fark büyüdükçe, proje yönetimi zorlaşır.

Ve bir an gelir:

Plan artık yol gösteren bir rehber olmaktan çıkıp, baskı aracına dönüşmüştür.

Bu noktadan sonra ekip planı takip edemez, onun altında ezilmeye başlar.

5. İnsan Faktörü: En Büyük Değişken

İnsan faktörü çoğu zaman verimliliğe yeterince yansıtılamaz, performans değerlendirmeler yapılmış olsun diye yapılır, yeterince anlamlandırılamaz. Çünkü oradaki sorularda yazanlar ölçülebilen kriterlerdir. Oysa asıl etki ölçülemeyen, tutku, işi sahiplenme, sorumluluk alma refleksi, detaylara gösterilen özen, işe duyulan saygı, problemleri erken fark etme sezgisi, öğrenmeye açıklık, kriz anında soğukkanlı kalabilme, ekip arkadaşına güven verebilme, içsel disiplin gibi kişilik özelliklerinde saklıdır. 

• Deneyimsiz ekipler 
• Motivasyon eksikliği 
• Değişime direnç 
• Sorumluluk almaktan kaçınma 
• İş sahiplenme eksikliği 
• Yetersiz iş takibi 
• Zayıf iletişim alışkanlıkları 
• Geri bildirim kültürünün olmaması 
• Hataları gizleme eğilimi 
• Güven eksikliği 
• Ekip içi görünmeyen çatışmalar 
• Pasif direnç (söylenmeyen “hayır”) 
• Aşırı özgüven veya aşırı çekingenlik 
• Liderlik boşluğu 
• Karar almaktan kaçınma 
• Sürekli erteleme davranışı 
• Düşük aidiyet duygusu 
• “Benim işim değil” yaklaşımı 
• Yoğunluk altında kaliteden ödün verme eğilimi 
• Detaylara dikkat etmeme 
• Sahadaki gerçekliği raporlamama 
• Sorumluluğu başkasına aktarma refleksi 
• Kriz anında panik veya donakalma 
• İş yapıyor gibi görünme (activity bias) 
• Kurumsal kültürle sahadaki davranışların uyuşmaması

bunların hiçbiri planlama raporlarında görünmez. Ama projenin ilerleyişini belirler.

Özellikle değişime direnç, projelerdeki en sessiz yayılan risklerinden biridir.

Yeni bir sistem kurarsınız, yeni bir süreç tanımlarsınız. Ama insanlar eski alışkanlıklarını bırakmak istemez, bir süre sonra bakmışsınız yine bildikleri gibi çalışıyorlar. 

Sonuç:

Sisteminiz ne kadar iyi olursa olsun, ekibinizi adapte edemezseniz sağlıklı bir şekilde çalışmaz. 

6. Asıl Problem: Gerçeklik ile Rapor Arasındaki Fark

Sahadaki gerçeklik ile raporlanan gerçeklik arasındaki fark büyümeye başladıkça işler karışmaya başlar.

Birçok projede:

• ilerleme %70 görünür 
• ama gerçekte %60’dır.

Bu fark ilk bakışta ilave kaynaklarla kapatılabilir gibi görünse de kısa bir zamanda makas açılır. 

Kararlar yanlış verilerle alınıp, hatalı çıktılar üzerinden yorumlanır. 

7. Çözüm: Daha Fazla Kontrol Değil, Daha Fazla Şeffaflık

Her şey arap saçına döndüğünde projeleri kurtarmak için genelde şu yapılır:

• Daha fazla rapor 
• Daha fazla koordinasyon toplantısı 
• Daha fazla kontrol 
• Daha fazla e-posta trafiği
• Daha fazla onay süreci
• Daha fazla imza ve prosedür
• Daha fazla mikro yönetim 
• Daha fazla denetim

Ama bunların hiçbiri gelinen aşamadan sonra artık çare değildir. 

Projeyi kurtarmak için yaptığımız çoğu şey, aslında sadece dağılmayı daha düzenli hale getirir.

Asıl ihtiyaç, iş yapım sürecinde:

• Daha fazla şeffaflık
• Daha erken farkındalık
• Daha gerçekçi iletişimdir.

Sonuç: Projeler Nasıl Başarılı Olur?

Projelerin başarısı sahadaki teknik uygulamaların kusursuzluğundan değil, yönetimsel farkındalıktan gelir.

Başarılı projeler her şeyin doğru uygulanmasından önce her şeyin erken fark edildiği, problemlerin gizlenmeyip görünür kılındığı projelerdir.

Tüm bunlara son olarak inşaat firmalarımızda danışmanlık kültürünün yeterince gelişmemiş olmasını, bir bilene sorma alışkanlığının içselleştirilmediğini ekleyebiliriz. Nasıl hasta olduğumuzda iyi bir doktora tedavi olmak istiyorsak, firmamız da hastalık belirtileri gösterdiğinde onu dış gözle objektif değerlendirebilecek uzmanlara göstermeliyiz. Yapılan bir diğer yanlış da uzun yıllar orada çalışıp emekli olmuş insanlardan alınan danışmanlık katkısının yeterli olduğunun düşünülmesidir. Bu insanların deneyimleri çok değerlidir, ayrılmış olsalar da olabildiğince o tecrübeden yararlanmak gerekir. Ancak mutlaka bir dış gözle bu şirket içi deneyim harmanlanmalıdır. Bu şekilde doğru yaptığımızı zannettiğimiz birçok hatayı fark eder, yönetimsel körlüğün önüne geçebiliriz.